Организация по определению – это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, что они не могут выполнить индивидуально.

Цели – это конечные состояния системы (в данном случае организации и ее элементов), которое стремиться добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели; особенно это касается организаций различных типов. Например, организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, некоммерческие учебные и научные учреждения, больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направлений деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того, чтобы получить, например, прибыль, предприятие должно сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность, – то есть в каждой функциональной области, о которой говорилось выше. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но они, вероятно будут уделять большее внимание социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

Таким образом, любая организация ставит перед собой множество целей, разных по значимости, срокам их достижения и охвату персонала, занятого их достижением. Одни цели устанавливаются для всей организации в целом и на их достижение затрачиваются практически все имеющиеся ресурсы. Другие же определяются только для какой-то функциональной области, третьи – для конкретного человека или определенной группы людей.

Поэтому все многообразие целей, как правило, разделяют на четыре категории по степени охвата целью персонала организации и горизонту, на который эти цели определяются.

К первой категории относится только одна цель, называемая миссией организации. Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Все остальные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у нее не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решения только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что такие исключительно преуспевающие организации, как IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak и Гарвардский университет, имеют формально выраженную, ясно изложенную формулировку миссии.

В качестве примера можно привести формулировку миссии одного из крупнейших финансовых учреждений США – компании Son Banks: «Миссия компании Son Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Миссия известной японской фирмы Sony Corporation заключается в том, чтобы посредством высокотехнологичных разработок, инновационной деятельности в сфере производства и организации сплоченного трудового коллектива удовлетворить потребности покупателей в мировом масштабе.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержания организации в будущем. Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для своего выживания, если конечно, исключить плохое управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если некоммерческая или общественная организация последовательно работает над удовлетворением потребностей своего круга потребителей, она обязательно должна получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей деятельности.

Итак, как уже было сказано, миссия – это основная общая цель организации. Для ее осуществления, собственно, и существует сама организация. Деятельность каждого члена организации направлена в первую очередь на реализацию ее миссии.

Другие общие цели , за исключением миссии, образуют вторую категорию целей. В отличие от миссии, цели этой категории, хотя и разрабатываются для организации в целом, имеют ярко выраженную функциональную направленность. Так же, как и миссия, они разрабатываются на длительную перспективу, но, вместе с тем, они обязательно увязываются с имеющимися ресурсами и имеют четкую ориентацию во времени, горизонт прогнозирования (то есть для каждой цели должно быть определено, к какому периоду времени, к какой дате эта цель должна быть достигнута).

Общие цели устанавливаются для каждой функциональной области, однако, перечень таких функциональных областей может быть различным. Поэтому в каждой конкретной организации формируется собственный набор общих целей. Он разрабатываются для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она захочет наблюдать и измерять.

Например, общими целями в области маркетинга могут быть увеличение доли рынка до определенного процента в течение определенного периода, обеспечение продажи какого-либо объема товара, завоевание какой-то определенной потребительской аудитории (опять-таки, за четко обозначенный период времени) и т.д. Общие цели в управлении персоналом могут выражаться в таких количественных показателях, как число невыходов на работу, опозданий, количество часов профессионального обучения, размер заработной платы и т.д.

Третью категорию целей образуют специфические цели , которые разрабатываются по основным видам и направлениям деятельности в рамках общих целей для каждой функциональной области. Между общими и специфическими целями существует ряд различий прикладного характера, что и обусловило их выделение в отдельную категорию. Во-первых, специфические цели разрабатываются, как правило, на более короткий срок, чем общие. Во-вторых, в рамках каждой общей цели разрабатывается несколько специфических, и если общие цели устанавливаются для каждой функциональной области в целом, а нередко их достижением занимается несколько функциональных областей, то реализацией специфических целей занимаются отдельные подразделения в рамках одной функциональной области. Достижение специфических целей всеми функциональными подразделениями обеспечивает и достижение общей цели.

Специфические цели могут быть двух типов. Одни являются детализацией общих целей (или других специфических целей более высокого уровня), а другие представляют собой эквиваленты критериев достижения этих целей. Например, в рамках такой общей цели, как увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Украины к началу следующего года, могут быть разработаны следующие специфические цели: «Увеличение доли предприятия на рынке косметической продукции Луганской области на 8% к 1 октября нынешнего года» и Увеличение времени трансляции рекламы продукции предприятия на украинском национальном телевидении на 20% до 1 сентября текущего года». В первом случае специфическая цель представляет собой детализацию общей цели, а во втором – является одним из критериев ее достижения.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга корпорации Sony будут ближе к целям такого же отдела компании Proctor & Gamble, чем к целям производственного отдела самой Sony, и могут заключаться, скажем, в увеличении потребительской аудитории на 15% в следующем году.

Из-за различий в специфических целях подразделений руководство должно принимать усилия по их координации. Основными направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в достижение целей всей организации, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Четвертая, последняя категория целей – это задачи. Задача – это краткосрочная цель, строго ограниченная во времени и других ресурсах и выполняемая одним или несколькими определенными членами организации заранее определенным способом. Возникновение задач связано с углублением разделения труда в организации и появлением специализации отдельных работников в рамках одного подразделения. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с принятой структурой организации каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (подробнее об этом будет сказано ниже).

Все задачи организации направлены на работу с ресурсами и в соответствии с этим делятся на несколько категорий. Это работа с людьми (человеческими ресурсами), капиталом (финансовыми ресурсами), предметами (материальными ресурсами) и информацией (информационными ресурсами). Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоим из работы с предметами. Задачи же мастера – это, в основном, работа с людьми.

Чтобы лучше понять различия между миссией, общими, специфическими целями и задачами, в таблице 2 приведены их основные особенности.

Таблица 1 Характеристики целей организации

ХАРАКТЕРИСТИКА МИССИЯ ОБЩИЕ ЦЕЛИ СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ЗАДАЧИ

1. По уровням управления
1. Организация в целом	Единая миссия на неопределенный срок	Несколько целей на длительную перспективу
2. Функциональная область		Единая общая цель или частичное достижение нескольких целей	Несколько целей в средне- и краткосрочном аспекте
3. Подразделение			Одна или несколько целей, как правило краткосрочных	Несколько задач для отдельных работников или групп
4. Работник или малая группа				Одна или несколько взаимосвязанных задач
2. По элементам характеристики
1. Горизонт определения цели	Не определен	Долгосрочный и среднесрочный	Среднесрочный и краткосрочный	Краткосрочный
2. Уровень обеспечения реализации	Организация в целом	Одна или несколько функциональных областей	Одно или несколько подразделений	Отдельный работник или малая группа
3. Количество устанавливаемых целей в определенный момент времени	Одна для всей организации	Одна для функциональной области или несколько для нескольких областей	Одна для подразделения или несколько для нескольких подразделений	Одна для работника или несколько для малой группы
4. Число уровней целей	Один для всей организации	Несколько для организации и один для функциональной области	Несколько для функциональной области и один для подразделения	Несколько для подразделения или малой группы и один для конкретного работника

Корпоративная культура компании должна включать в себя правильную организацию и эффективное достижение целей фирмы. Это нужно для определения направления развития и обеспечения реализации стратегического плана компании на ближайшее время.

Вы узнаете:

• Какие существуют методы достижения целей организации.
• Какая стратегия достижения поставленных целей является наиболее эффективной.
• Как достигать поставленных целей с помощью высокой корпоративной культуры в компании.
• Как визуализация может помочь в достижении поставленных компанией целей.
• Как достигать поставленных целей с помощью практики кайдзен.

Цели необходимо четко определять для каждого уровня организации, каждого ее отдела и подразделения, а также для каждого конкретного сотрудника. Причем не только текущие, но и долгосрочные. Лишь тогда работники будут осознавать, что они делают и какой результат должны получить, и смогут давать более точную оценку своей деятельности с точки зрения приближения к цели.

Как понять, что цель достигнута?

Должен быть достигнут определенный результат. К этому нужно стремиться. Когда человек добивается цели, необходимо ставить новую задачу и конкретизировать, какой ожидается результат. Однако применение такого подхода целесообразно по отношению не к одному или нескольким работникам, а ко всему персоналу организации.

Цикл процесса стратегического планирования (инфографика)

Отталкиваться надо от цели компании, сформулированной в политике по качеству . На нее нужно ориентироваться, ставя задачи отделам. А уже на основании них осуществляется формирование целей каждого сектора, достижение которых возможно с помощью конкретных действий. Процесс аналогичен и для следующего этапа: задачи нижестоящего уровня формируются с учетом целей вышестоящего. Самая низкая ступень - отдельный работник, для которого таким образом определяются цели, задачи и мероприятия. Формулировка индивидуальных целей для каждого работника не обязательна, можно определять командные цели.

Определение целей требует учета ряда факторов:

• цели должны быть оптимальными, не нужно завышать или занижать их;
• должно быть возможным объективное измерение целей с получением конкретных числовых значений;
• необходимо четко определять сроки достижения целей;
• в достижении целей должна быть необходимость, они обязаны быть полезными.

К определению целей нужно привлекать и сотрудников. А вот выбор способов их достижения - прерогатива непосредственно работника. На плечи руководителей ложится создание необходимых условий для достижения цели (время, персонал, средства). В процессе работы может также потребоваться помощь руководства (совет). Кроме того, оно должно следить за своевременностью выполнения задач и, если понадобится, корректировать цели. Еще одной обязанностью менеджеров является сопоставление целей разных отделов и недопущение наличия между ними конкуренции и противоречий.

Задача руководителя - осуществлять контроль за выполнением заданий , рабочим процессом, в случае необходимости вмешиваясь в него. Если «целенаправленное управление» организовать правильно, то оно будет отлично мотивировать персонал, поскольку успех можно будет измерить, а результаты в достижениях станут очевидными. В организации наладится коммуникация - как относительно личных успехов, так и результатов всего подразделения. Станет реальной координация индивидуальных целей и задач с общими целями организации. А если работник видит, что он участвует в достижении общей цели, то он не зацикливается на своих интересах. Кроме того, он лучше понимает работу остальных.

Пример

В 2009 году руководство одной организации приняло меры по достижению плановых показателей оборота. Целью была реализация товаров на 7 млн долларов за 5 месяцев. Генеральный директор разработал план, согласно которому задачей 20 сотрудников на ближайшие 2 месяца стали звонки потенциальным клиентам и общение с теми, кто уже приобретал в компании товары.

Сотрудники должны были выяснить, собираются ли клиенты обновлять или расширять парк компьютеров и закупать программное обеспечение. Обзвон показал, что клиенты не против сотрудничества. Предполагаемая сумма сделок составила более 22 млн долларов.

Те, кто обзванивал потенциальных покупателей, обязательно фиксировали их потребности, если клиенты хотя бы немного были заинтересованы в продукции компании. Эти сведения поступали в отдел, взаимодействующий с заказчиками. Сотрудники подразделения телефонных продаж стремились во что бы то ни стало выполнить стоящие перед ними задачи, и у них это получилось. Однако, как выяснилось позже, сумма продаж составила всего 2,5 млн долларов.

Что стало причиной провала ? Анализ достижения целей организации показал: чтобы выполнить план, работники удаляли старые записи и создавали новые, при этом слишком оптимистично оценивая вероятность продаж. К примеру, позвонив клиенту в г. Екатеринбург, сотрудники выяснили, что он хочет приобрести продукции на 20 млн долларов в течение 3 месяцев, а через 2-3 года планирует закупку на 600 млн долларов.

А в системе указали, что сумма сделок с этим клиентом за 3 месяца составит 600 млн долларов. То есть произошла замена ключевой цели (продажи) на второстепенную (заполнение системы данными об ожидаемой сумме сделок в будущем).

Как достигать целей по «стратегии Иванушки-дурачка»

Изменчивая экономическая ситуация, новые технологии и конкуренты бросают вызов топ‐менеджерам и сотрудникам компаний. Прошлый опыт, решения, которые уже проверены на практике, не дают нужного эффекта. Поиск новых вариантов связывают с риском, поэтому возникает ощущение тупика.

Чтобы отказаться от вчерашних действий и решить задачу, используйте «стратегию Иванушки-дурачка». Как работает эта технология, узнайте из статьи электронного журнала «Коммерческий директор».

Рассказывает практик

Для достижения целей придерживайтесь формулы «цель - миссия - политика»

Эрик Блондо ,

генеральный директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Основой стратегии организации являются корпоративные ресурсы. При ее построении рекомендую придерживаться формулы «цель - миссия - политика».

Цель организации необходимо конкретизировать. Ее должен знать каждый сотрудник. Наша цель - увеличить капитализацию компании. Цель основывается на миссии, а та - на четырех постулатах фирмы:

1. Клиенты мультиформатной сети розничной торговли «Мосмарт» получают сервис высочайшего качества, отвечающий самым взыскательным требованиям.
2. Задачей компании является удовлетворить все потребности покупателей.
3. Наша организация применяет новаторские способы работы с потребителями и постоянно их совершенствует.
4. У нас отличные условия для работников, позволяющие профессионально расти и развиваться.

Миссия - это своего рода фундамент. Приоритеты менеджмента основываются на политике компании. В его фокусе - люди, активы, финансы и продукция. Любой работник, прошедший обучение в компании, знаком с ее политикой. Менеджмент целиком определяется ею. Она раскрывает даже умение персонала организации достигать обозначенных целей, архитектуру компании и пр.

Методы достижения целей организации

Способ достижения цели (как ее достичь) рассматривается в общем смысле, а именно - какую деятельность ведет организация. С целью недопущения дезориентации и неправильного понимания в процессе выполнения задач руководителям следует разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей. Процесс реализации всех пунктов стратегии должен быть отлажен.

Формальное планирование имеет такие ключевые компоненты: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Для реализации планов на долгосрочную перспективу нужно создавать и краткосрочные, согласующиеся с ними. Краткосрочная стратегия - это тактика. Охарактеризуем тактические планы:

• Разработка тактики осуществляется в развитии стратегии.
• В разработке стратегии обычно принимает участие высшее руководство, а построение тактики - обязанность менеджеров среднего звена.
• Тактика - это план действий на небольшой временной промежуток, в отличие от стратегии, которая является долгосрочной.
• Полное обнаружение стратегических результатов бывает невозможно в течение нескольких лет, тогда как итоги реализации тактики можно обнаружить достаточно быстро. Их легко соотнести с конкретными действиями.

Политика. После того как разработана стратегия и тактика, руководителям необходимо определить дополнительные ориентиры, чтобы персонал не был дезориентирован и не толковал неправильно планы компании. То есть нужно выработать политику.

Политика - это общее руководство для действий и принятия решений. Ее задача - облегчение достижения целей.

Как правило, формирование политики осуществляется высшими руководителями. Разрабатывается она надолго. Она направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, какие методы следует использовать для достижения обозначенных целей. Политика помогает сохранить постоянство целей и избежать принятия близоруких решений.

Процедуры. Чтобы руководить действиями, нужна не только политика. Обязательна также разработка управленцами процедур. Использование наработанного опыта для принятия решений в будущем может быть очень полезно для организации. Напоминания о прошлом помогают предотвратить неверные действия. В случае частой повторяемости ситуации при выработке решения руководители, как правило, стараются использовать проверенный способ действий, считая это правильным.

Процедура - это описание необходимых к осуществлению действий в конкретной ситуации.

Правила. Если план может быть успешно реализован лишь в случае точного выполнения задания, то руководство может решить, что свободы выбора быть не должно. Исключать ее полностью можно и тогда, когда есть вероятность такого поведения сотрудников, которое может стать причиной нежелательных последствий. Для ограничения действий персонала с целью гарантии выполнения конкретных задач определенными способами руководством могут быть разработаны правила.

Правило предписывает определенный порядок действий в специфической единичной ситуации.

Отличие правил от процедур заключается в том, что они регламентируют решение определенного и ограниченного вопроса, тогда как процедуры - это руководства к действию в ситуациях, в которых несколько последовательных операций связаны между собой.

• Как руководить коллективом: разрабатываем план действий

Эффективная стратегия для достижения целей организации

Стратегия - это совокупность правил и приемов, позволяющих достичь основной долгосрочной цели развития организации.

Разрабатывая стратегию развития компании, нужно соблюдать следующие требования:

• выбор стратегии может основываться на интуиции и опыте руководства, но насколько она будет осуществимой и качественной, зависит в основном от методологии ее разработки, анализа ситуации и тенденций ее изменения, учета главных факторов успешного развития;
• если не положить в основу стратегии развития конкретную, понятную и реальную цель, то успеха не добиться; цель эта должна стать целью управления, отражением потенциала организации;
• реализацией стратегии занимаются люди, поэтому, разрабатывая ее, помните о необходимости учета человеческого фактора. Какой бы идеальной стратегия ни была, воплотить ее можно лишь при условии, что персонал будет заинтересован в ее реализации;
• стратегия - это не только набор и последовательность вероятных результатов деятельности, но и умение распределить ее этапы во времени. Разработка стратегии требует верного расчета сроков, а ее реализация - эффективного использования времени .

Стратегия организации представляет собой программу, позволяющую перспективно управлять. В связи с этим технологии управления, уровень подготовки персонала, социально-психологическая обстановка в компании должны соответствовать содержанию стратегии.

Компания может иметь не одну стратегию. Рассмотрим наиболее важную - экономическую. Она дает ответы на вопросы «Чего и сколько производить?», «Какие методы и средства применять для производства?», «Для кого и когда производить?»

Эти вопросы раскроются, если экономическая стратегия будет четко регламентировать:

• как исследовать условия конкурентного преимущества;
• как изучать рынки потенциальных товаров и услуг и выбирать такие сферы деятельности, которые позволят предприятию быть гибким в изменяющихся рыночных условиях, то есть переориентироваться на работу в экономической, правовой и социальной зонах, являющихся наиболее благоприятными;
• как формировать ассортиментный портфель организации, чтобы он был актуальным и удовлетворял индивидуальные и производственные потребности потенциальных клиентов (как отечественных, так и иностранных), а также обеспечивал на этой основе регулярное получение компанией экономической прибыли, то есть такой, благодаря которой возможна реализация программы расширенного воспроизводства;
• как распределять собственные средства организации и дополнительные (привлекаемые со стороны) между различными направлениями деятельности, чтобы продуктивность их использования (рентабельность) была наиболее высокой;
• как взаимодействовать с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, чтобы суметь поддержать стратегический потенциал компании в экономическом плане на уровне, обеспечивающем обладание конкурентным преимуществом на протяжении всего жизненного цикла;
• какой должна быть политика ценообразования, чтобы она могла обеспечить устойчивость организации в будущем как при осуществлении деятельности в традиционных сегментах рынка, так и при освоении новых;
• как на раннем этапе обнаруживать предпосылки кризисных явлений как в экономике страны и ее отраслях, так и внутри организации; как предотвратить несостоятельность предприятия, его крах.

Устанавливая правила и приемы, позволяющие эффективно реализовать эти направления деятельности, экономическая стратегия компании с момента, когда начинает формироваться ее производственный профиль, и все последующее время, пока она будет функционировать, должна иметь целью поддержание конкурентного преимущества, предотвращение банкротства, обеспечение получения хорошей прибыли в постоянно изменяющихся условиях.

Анализ рассмотренных выше аспектов экономической стратегии позволяет понять, что выработать эффективные стратегические решения можно, только обработав большие объемы информации различного характера, которую предварительно нужно собрать. Это и есть основные направления деятельности организации при разработке стратегии:

• ведение переговоров с различными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками сырья и материалов, покупателями, заказчиками и т. д.;
• непосредственно выработка стратегических решений.

Составляющие экономической стратегии: товарная стратегия; стратегия ценообразования; взаимодействия с рынками ресурсов, денег, ценных бумаг, снижения трансакционных и производственных издержек; внешнеэкономическая и инвестиционная деятельность; стимулирование персонала; предотвращение банкротства.

Объединяет все эти составляющие экономической стратегии то, что они формируют мотивы, побуждающие принять то или иное стратегическое решение, и обеспечивают эффективность достижения целей организации.

5 золотых правил достижения организацией поставленных целей

Достижение долгосрочной цели организации можно сравнить с преодолением марафонской дистанции. Это проверка, насколько вы выносливы, дисциплинированы и умеете сосредотачиваться на главном. Достойно прийти к финишу вам поможет следование следующим правилам:

Правило 1. Цель должна быть одна

Долгосрочная цель у бизнеса должна быть одна. В противном случае неизбежен конфликт между целями, чреватый распылением усилий и внимания на несколько направлений.

Материал для скачивания:

Рассказывает практик

Не пытайтесь достигнуть сразу двух долгосрочных целей

Михаил Николаев ,

Когда-то мы ошиблись, начав параллельно заниматься решением двух долгосрочных задач: попасть в лидеры производителей вина в России и выйти на самоокупаемость. Через небольшой промежуток времени стало очевидно, что эти цели противоречат друг другу. Невозможно получать огромную прибыль, занимаясь производством вина премиум-качества. В основном зарабатывают состояния те, кто делает вино в больших количествах на основе импортных виноматериалов. Самостоятельное же выращивание винограда для своего производства (чем занимаемся мы) требует много средств, сил и времени. Поняв это и хорошо все продумав, мы провели диверсификацию бизнеса и начали выпускать напитки с высокой маржей - коньяк и шампанское. Хотя основной целью так и осталось производство российского вина высокого качества.

Правило 2. Цель должна быть максимально конкретной

Необходимо, чтобы степень реализации цели можно было измерить. Например, задача «расширить производство » является неопределенной, ее нужно конкретизировать: «увеличить выпуск продукции вдвое за 3 года за счет запуска нового цеха». Кроме того, имеет значение внешняя оценка - мнение независимых экспертов рынка и рейтинговых агентств. Поэтому возможна иная формулировка задачи «добиться выпуска продукции более высокого качества»: «получить высокую оценку экспертов».

Отзывы, пожелания и рекомендации клиентов, а также экспертные оценки помогают достигать поставленной цели, не сбиваясь с пути и не привязываясь к сиюминутной прибыли. Всегда хочется выпустить товар попроще, ведь это не окажет влияния на рынок сбыта. А обратная связь вызывает желание инвестировать в совершенствование продукта.

Правило 3. Нужно разбить путь к цели на контролируемые этапы

Разработайте поэтапный тактический план, в ходе реализации которого вам нужно:

• снизить себестоимость производства, избавившись от активов, не являющихся источником стабильного дохода и не имеющих потенциала для реализации;
• изменить ассортиментный портфель организации, что позволит позиционировать себя более конкретно. Целесообразно поделить вашу линейку продуктов на сегменты (премиум, эконом);
• нарастить маржинальную составляющую бизнеса.

Реализовать этот план следует за 3 года. Первого года хватит, чтобы снизить себестоимость , второго - чтобы перезапустить линейку. За третий год нужно выйти на самоокупаемость.

Правило 4. Нельзя сдаваться, даже если обстоятельства сильнее

Даже при грамотном планировании и точном определении сроков выполнения задач есть вероятность возникновения объективных обстоятельств, требующих временной приостановки действий или корректировки плана. Тем не менее возвращение к первоначальному порядку является обязательным. Чем скорее оно произойдет, тем лучше. Нельзя сворачивать с выбранного пути и оставлять невыполненными прежние задачи, принимаясь за решение новых.

Правило 5. Планы нужно корректировать

На пути к цели вы, скорее всего, столкнетесь с непредвиденными трудностями. Будьте готовы изменять планы в соответствии с новыми обстоятельствами.

Рассказывает практик

Планы не всегда соответствуют реалиям

Михаил Николаев ,

управляющий директор и совладелец компании «Николаев и сыновья», с. Молдаванское (Крымский район, Краснодарский край)

В наших планах отсутствовало разведение брендов по цене, но, поработав год и проведя анализ данных, мы увидели, что продажи вина премиум-класса идут так же хорошо, как и реализация недорогих винных напитков. Когда мы увеличили цену на премиальное вино, выпускаемое небольшими партиями и имеющее высокую себестоимость, то столкнулись с непониманием покупателей: они считали, что отечественный напиток не может быть дорогим. Тем не менее маржа повысилась - как следствие, увеличилась окупаемость проекта. В случае с эконом-сегментом пришлось вырабатывать с дистрибьюторами компромиссное решение, которое позволило адаптировать отпускную цену под невысокую стоимость на полке.

Окупаемость этого бренда стала возможной за счет роста продаж . В результате премиум-линейка стала лицом компании, а реализация недорогих напитков позволила ускорить движение к самоокупаемости и выручить средства на развитие премиального бренда.

Как сотрудники могут помочь организации достичь поставленной цели

Например, вы поставили цель. Следующий этап - привлечение персонала к ее реализации и оценка его способности дойти до конца. Лучше всего провести презентацию цели, а затем - мозговой штурм . Не теряйте спокойствия, если вас будут критиковать. Выслушайте мнение каждого сотрудника. Умение достигать целей с помощью своих работников свидетельствует об отличных навыках управления.

В одной из организаций сократились продажи в 2003-2004 гг. Часть персонала попала под сокращение, другие работники оказались в состоянии неопределенности. Им нужно было освоить новый рынок. В штате осталось примерно 20 человек. Организовали совещание, сообщили о текущем положении компании, обозначили главную цель.

Каждый работник должен быть предложить свой способ достижения поставленных целей и задач и рассказать, как он решил бы проблему, в презентации.

Через неделю были готовы 20 проектов с описанием специфики определенного участка работы. На общем собрании были выявлены предложения, имеющие наибольшую ценность. На их основе разработали сводный план, после чего определили индивидуальные цели для каждого сотрудника. Большое значение играло то, что они практически сами поставили их себе и потому были готовы приступить к их реализации.

Новая стратегия оказала сильное влияние на продажи: за первые 3 месяца выручка предприятия значительно сократилась. Однако персонал понимал, что происходит, и продолжал упорно работать. Руководство, оценив, в каких обстоятельствах оказались сотрудники, выделили средства для их материального поощрения. К концу года в организации наблюдался рост продаж на 35 %.

Рассказывает практик

Ставьте цели на основе достигнутых результатов

Владимир Моженков ,

генеральный директор компании «Ауди Центр Таганка», Москва

При определении целей как для себя, так и для работников нужно брать за основу уже полученные результаты. Например, выручка от продаж в прошлом году составила определенную сумму. Значит, в этом году вы должны достичь чуть более высоких показателей, но ни в коем случае не меньших. Ставить цели нужно, беря в расчет имеющиеся ресурсы.

Если кредит организации равен 100 % собственного капитала, то это должно учитываться при планировании. В расчет могут браться лишь свои амбиции.

Цель должна быть измеримой количественно. Вы должны обслужить столько-то покупателей, продать столько-то единиц товара. Конкретизируйте цели. Например, задачей является реализация 2000 машин до конца года. Понадобится постоянное отслеживание продаж для понимания, приближаетесь ли вы к цели. Если сформулировать ее неопределенно, то реализация будет невозможна. После постановки основной цели следует разбить ее на более мелкие.

Если компания развивается поступательно, то это свидетельствует о грамотном управлении ею. Поясним на том же примере. Ваша цель - продажа 2000 авто за год. Всего же в столице продали 10 000 машин. То есть вы занимаете 20 % объема рынка. Следует учесть два нюанса.

Первый - вы должны реализовать 2000 автомобилей, даже если всего будет продано 2500.

Второй нюанс - обязательный анализ ситуации после достижения цели. Например, вы продали 2000 машин, однако общее количество реализованных в Москве автомобилей - 12 000. То есть конкуренты продали 10 000, что говорит о необходимости доработки вашей стратегии. Чтобы достижение стратегических целей организации было возможным, требуется постоянное повышение планки.

Кроме того, достижение обозначенных вами целей возможно, только если персонал организации будет мотивирован на это, а приоритеты фирмы совпадут с его. Добиться этого можно, развив корпоративную культуру, правильно разработав систему поощрений , создав доверительную атмосферу, обеспечив возможность личного общения сотрудников с руководством.

Очень важна правильная оценка руководителем потенциала работника и определение его приоритетов. Персонал должен видеть в своем начальнике образец для подражания.

Как визуализация способствует достижению целей организации

Перспективы визуализации как HR-инструмента для достижения целей организации разноплановые и масштабные.

Чтобы эффективно управлять работниками, нужно воздействовать на них, используя для этого целенаправленно и дозированно различные способы:

• стимулировать их (основываясь на удовлетворении определенных нужд и потребностей);
• информировать (предоставлять сведения, необходимые для самостоятельного планирования и организации рабочего процесса, а также развития);
• убеждать (для чего воздействовать на личностные ценности сотрудника);
• принуждать (применять меры административного характера с целью заставить выполнять свои обязанности).

Восприятие большей части этих методик является более легким, в случае если они подаются визуально.

Визуализация в общем смысле - совокупность приемов и методов, позволяющих преобразовать числовую информацию (статичных и динамичных процессов) в зрительный спектр, который удобно воспринимать.

Визуализация делает возможной наглядную и доступную демонстрацию почти любого процесса, начиная от личных результатов каждого работника и заканчивая общими достижениями и стратегическими планами на долгосрочную перспективу.

Высокая значимость средств визуализации обусловлена несколькими причинами:

1. Инструменты визуализации позволяют доступно презентовать стратегию и в графическом виде описать бизнес-процессы компании для персонала.
2. В формировании имиджа организации не последнюю роль играют визуальные объекты - ролики об истории развития, достижения, грандиозные планы, символ и логотип.
3. Одним из лучших инструментов является инфографика, с помощью которой возможно простое и наглядное представление результатов деятельности за определенное время.
4. Индивидуальные графики каждого работника с показателями их успешных проектов (сделок, продаж, профессиональных достижений) - хороший способ мотивации персонала.
5. Использование в ходе профессионального обучения видеоматериалов, инфографики, прослушивание вебинаров - эффективный способ повысить уровень квалификации и приобрести новые знания и навыки.
6. Чтобы создать оптимальный микроклимат в коллективе и вызвать у работников ощущение причастности к общему делу, многие компании-лидеры рынка формируют и транслируют корпоративные и коллективные ценности.
7. Способом, позволяющим мотивировать сотрудников, является геймификация . Она предполагает вовлечение их в корпоративную игру или соревнование.

Это далеко не все возможности визуализации. С учетом того, что сейчас все пользуются мобильными устройствами и имеют постоянный доступ в интернет, программистами разработано немало инструментов, обеспечивающих беспрерывную связь с каждым из сотрудников организации.

Приведем примеры лишь некоторого ПО, оказывающего помощь в управлении коллективом, способного мотивировать и информировать сотрудников за счет обеспечения их постоянной взаимосвязи:

1. Org Visualization by Nakisa - программа, визуализирующая организационную структуру. В ней можно просмотреть данные обо всех работниках, аналитические показатели (для HR-специалистов и руководителей). В программное обеспечение интегрирована соцсеть.
2. Data Quality Console - эта программа позволяет находить ошибки и анализировать кадровые и организационные данные. Ее использование гарантирует своевременное выявление различных ошибок. Предусмотрено их графическое отображение.
3. Succession Planning - это инструмент, позволяющий управлять талантами . С его помощью рекомендуется осуществлять подбор кадров по ключевым показателям, а также создавать пул преемников.

Кайдзен как эффективный метод достижения поставленных целей организации

Существует простой метод достичь сложной цели: движение к ней должно быть медленным, но верным. Название такого способа - «кайдзен».

1. Задавайте маленькие вопросы. Нередко вопросы, задаваемые руководством подчиненным, слишком трудные: «Какие ваши ежедневные действия помогут компании занять лидирующие позиции на рынке?» Такие вопросы заставляют сотрудников нервничать. Лучше спросить по-другому: «Какие мероприятия вы можете предложить с целью совершенствования производственного процесса или продукции?» Например, стюардесса American Airlines заметила, что большинство пассажиров оставляет оливки в салатах несъеденными, о чем сообщила руководству. Узнав, что цены на поставляемые авиакомпании блюда зависят от количества ингредиентов в них (они более высоки для сложных многокомпонентных блюд), руководство решило заказывать салат без оливок. Это позволило сэкономить 400 тыс. долларов США.
2. Совершайте маленькие шаги. Действия, которые не изменяют привычное течение рабочего процесса, не настораживают сотрудников. Медицинский центр терял клиентов: им приходилось слишком долго ожидать своей очереди, и они переходили к конкурентам. Нанять дополнительных сотрудников или ограничить продолжительность приема для решения проблемы было нельзя. Но руководство нашло выход: медицинская сестра лично извинялась перед каждым пациентом, который был вынужден долго ждать, а врач при прощании с ним искренне благодарил за выбор клиники. Принятые меры привели к сокращению оттока пациентов на 60 % за несколько месяцев.
3. Решайте маленькие проблемы. Одним менеджером компании Toyota было изменено главное правило сборки: раньше, когда конвейер двигался, работник осуществлял лишь одну операцию, а контроль качества продукции на выходе был задачей инспектора. После изменений по всей линии были прикреплены шнуры, с помощью которых работник мог при обнаружении брака в любой момент остановить конвейер. Это позволило значительно повысить качество продукции. Своевременное выявление и устранение маленьких проблем должно быть в приоритете. Оно поможет не допустить перерастания их в системную ошибку.
4. Раздавайте маленькие награды. Американская компания Southwest Airlines поощряет сотрудников за отличные результаты деятельности, вручая купоны на продукты (на 5 долларов). Такая практика показывает, что подобные поощрения имеют не меньшую эффективность, чем дорогие подарки и большие премии. Это просто объяснить: крупные вознаграждения вызывают повышенное чувство ответственности, творческий импульс может погаснуть. Получая же маленькие подарки, люди вдохновляются на еще более продуктивную работу.

• Эффективное производство и кайдзен: применение и результаты

Рассказывает практик

Почему надо помогать конкурентам

Майкл Роуч ,

эксперт по применению тибетских техник, Нью-Йорк

Среди методик, которые я люблю применять, стоит выделить технику достижения цели «4 шага». Их тибетские названия: Ши, Самба, Шерпа и Тартук.

Шаг 1. Определитесь с вашими желаниями. Мысль должна быть ясной. Например, вы руководитель компании или вашим желанием является увеличение прибыли на 30 %.

Шаг 2. Найдите того, у кого есть такое же желание, и помогите ему. То есть вам нужно найти владельца или руководителя предприятия, которому вы можете помочь вырасти. Это непросто, поскольку обычно мы видим в других конкурентов и не хотим тратить время и средства, оказывая им помощь (представьте, что компания Coca-Cola помогает PepsiCo). Но таково требование данной техники: вам нужно на безвозмездной основе оказать помощь коллеге, желающему увеличить свой доход. Объясните ему свою инициативу помочь бескорыстно желанием посадить ментальное семя. Занимайтесь чужими делами один час в неделю, например в пятницу вечером. Не знаю, как в России, но в США в пятницу после обеда не принято работать. Поэтому потраченный на помощь другим час не скажется отрицательно на ваших делах. Что вы можете сделать для других? Можно помочь с сайтом, маркетингом, разработкой нового продукта.

Шаг 3. Окажите помощь на деле. К примеру, уже ведя обучающую деятельность, я нашел мексиканскую организацию-конкурента, проводящую тренинги, целью которой был запуск собственного курса обучения. Я предложил ей разработать совместную программу. В итоге лекцию посетило несколько тысяч слушателей.

Шаг 4. Порадуйтесь тому, что помогли другому. В ходе выполнения предыдущих шагов вы посадите у себя в сознании семя. Однако оно может и не дать всходов, если его не поливать и не удобрять. Как это делать? Перед сном подумайте о том, чем вы помогли своим коллегам. Если мысли вызывают у вас радость, то будьте уверены, она подействует на семя подобно воде и удобрениям. Регулярный «полив» обеспечит быстрые всходы, а из них вырастет то, что вы хотите.

10 распространенных ошибок, мешающих достижению целей

Ошибка 1. Мотивации нет, а вы продолжаете работать над целью

Из-за того, что дело нельзя оставлять незаконченным.

Это действительно так. И ошибка не в том, что вы не бросаете начатое, а в том, что работаете без энтузиазма.

И дело не в том, что, работая неохотно, собрав всю силу воли в кулак, вы тратите очень много сил и времени, долго настраиваясь на каждое действие. А в том, что вы делаете все менее качественно и даже в случае достижения обозначенной цели вы (или ваш заказчик) не будете удовлетворены результатом.

Мотивация может исчезать, от этого никто не застрахован. Однако для получения отличных результатов ее наличие является обязательным вплоть до окончания выполнения задачи.

Ошибка 2. Цель сформулирована неправильно

Неточная формулировка целей или определение их как желаний ведут к тому, что они становятся недостижимыми физически. И работа с ними аналогична стрельбе в мишень, которую не видно.

Если цель сформулирована правильно, то она будет звучать как конкретный результат, который можно измерить, увидеть или ощутить. Существуют различные методики, предлагающие использовать при определении цели от 5 до 14 критериев, обеспечивающих эффективность формулировки.

Ошибка 3. Цель не соответствует вашим ценностям или вовсе не ваша

В пример можно привести желание честного человека с правильными ценностями быстро заработать, используя нечестные способы. И у него это совсем не получается.

Другой пример: у человека цель - написание диссертации, хотя ему это совсем не нужно, но настаивает отец. Или он хочет приобрести дорогой автомобиль, чтобы поднять свою ценность в глазах коллег.

Если цель не является вашей, то ее достижение будет либо невозможно, либо не доставит вам радости, чувства удовлетворения и ощущения, что вы старались не зря.

Поэтому обязательно анализируйте цель на предмет соответствия вашим ценностям. В случае если вы сомневаетесь, что она ваша, необходима ее трансформация.

Ошибка 4. План прописан в виде действий. Вы мыслите как «процессник»

Эту ошибку не так просто заметить людям с метапрограммой «процесс». По мнению «результатников», которые представляют мир в виде результатов, достижений и чек-листов, «процессники» отстают от жизни. Но это не так, просто им свойственна «потоковость». Для них нормальным является полное погружение в процесс и бесконечное совершенствование, поскольку конкретные критерии выхода отсутствуют.

Если план содержит перечень того, что должно быть сделано, то его автор - определенно «процессник». И эффективность такого типа планов самая низкая. Выполняются они чересчур долго и в большинстве случаев их вовсе не могут завершить.

Если вы увидели в себе «процессника», не опускайте руки. Не пытайтесь трансформироваться в «результатника», ведь и у вас есть свои преимущества. Просто при составлении планов используйте шаблоны, разработанные «результатниками». Тогда вы добьетесь эффективности.

Ошибка 5. Некоторые шаги плана зависят от обстоятельств и других людей

Если это так, не исключайте вероятности того, что вы будете все время отставать от плана не по своей вине.

В основном это воспринимается людьми как должное: «Разве может быть по-другому? Даже у магазинов есть график работы!» Но использование такого подхода влечет за собой зависимость от других. Конечно, полное исключение влияния не зависящих от вас факторов невозможно, однако план от них зависеть точно не должен.

Ошибка 6. В ваших целях нет системы, вы хватаетесь то за одно, то за другое

Представьте, что ваша задача - набрать ведро воды. Чтобы наполнить его, вы берете воду из озера кружкой. Ведро - ваша цель, а кружка - ежедневный объем. Согласно плану ведро полностью наполнится, например, за 20 дней.

А теперь представьте, что ведер 5 (или больше, сколько у вас целей) и воду из кружки вы выливаете постоянно в разные ведра. И за 20 дней полным не станет ни одно из них. Как и за 40, и за 60 дней.

Цель будет достигнута примерно за 80-100 дней. Вам это подходит? Вероятнее всего, в таком случае вам придется отказаться от некоторых целей. Либо вы возьметесь сразу за все, однако желаемых результатов не получите.

Однако фокусировка лишь на одной цели тоже нежелательна. Ее можно сравнить с принятием однообразной пищи в течение 20 дней - она скоро надоест. Разрабатывайте общий план и систему приоритетов.

Ошибка 7. Цель либо слишком масштабна, и непонятно, с чего начать, либо чересчур мала и не зажигает вас

Чтобы не быть немотивированными, люди часто ставят слишком масштабные цели и не знают, с чего начать их достижение. Либо наоборот, их страшат крупные цели и мотивация теряется. Может показаться, что выходом будет найти золотую середину, но это не есть правильное решение.

Нужно ставить такую цель, чтобы ее масштаб был достаточен для вашего вдохновения. Однако в то же время она должна быть достижимой и реалистичной. Не смотрите на цели плоско, используйте принцип матрешки .

Ошибка 8. Вы постоянно отвлекаетесь, не держите концентрацию на цели

На самом деле это не показатель того, насколько хорошо вы умеете концентрироваться. Ведь если человеку интересно то, чем он занимается, проблем с концентрацией не возникает. Трудность заключается в превращении процесса достижения цели в рутину.

Чтобы ее решить, нужно суметь превратить рутину в интересный процесс.

Ошибка 9. Вы быстро загораетесь новой целью, а потом ваш интерес так же стремительно затухает и вы бросаете цель

Успех вашим действиям обеспечен, если вы будете верны обозначенной цели. Здесь нет ничего сложного: если вы не готовы работать, пока не добьетесь желаемых результатов, значит, цель не является вашей и вам не нужна.

Работать с целями сложно. Основная трудность - определить СВОЮ цель. Если с этим вы справитесь, то остальное дастся легко. Это как найти свою любовь.

Однако за качеством цели следят далеко не все. В основном все стремятся быстрее «поставить галочку» и набрать их как можно больше. Как будто это самое главное…

Ошибка 10. Вы постоянно откладываете начало действий и приступаете к ним, когда сил и времени для качественной работы уже осталось мало

Эффективность мотивации дедлайном, безусловно, самая высокая, однако этот вариант «пещерный». Пора приобщаться к современным технологиям.

Информация об экспертах

Михаил Николаев окончил факультет гуманитарных наук Университета Пенсильвании, где изучал, в частности, французский и испанский языки, и получил степень Bachelor of Art. Дополнительно прослушал курсы бухгалтерского дела, финансов, маркетинга и рекламы при Wharton School, а также прошел ряд стажировок, в том числе в Deutsche Bank и в отделе маркетинга при FC Barcelona. В 2012 году развивал в Киеве стартап-проект ExpoPromoter, а по его завершении присоединился к команде TicketForEvent в качестве менеджера по продажам и маркетолога. В январе 2013 года стал главным маркетологом компании «Лефкадия», а в сентябре - Генеральным Директором ТД «Николаев и сыновья».

ООО «Николаев и сыновья». Сфера деятельности:винодельческое хозяйство. Численность персонала: 150. Площадь виноградников: 80 га. Количество возделываемых сортов винограда: 24. Объем производства: 180 тыс. бутылок вина разного сорта в год.

Майкл Роуч - один из создателей компании Andin International, купленной в 2009 году фондом Уоррена Баффета за 250 млн долл. США. Автор книги «Алмазный огранщик» (М.: «Открытый мир», 2005), в которой он рассказал об истории своей компании и систематизировал тибетские принципы, позволившие ей добиться успеха. В мире продано более 3 млн экземпляров этой книги. Последние десять лет проводит семинары, обучая бизнесменов тибетским техникам.

Те организации, которые стремятся использовать индивидуальный потенциал своих сотрудников, имеют больше возможностей обыграть в конкурентной борьбе своих соперников. Целеполагание, или постановка и управление целями, может помочь организациям весьма эффективно использовать личные достижения сотрудников на благо стратегическим целям организации.

Экономическая ситуация и меняющаяся природа самого труда придали процессу целеполагания новый смысл и высокую степень важности. Четкая постановка целей может помочь организациям и их сотрудникам сконцентрировать свою деятельность на основных приоритетах. Основная задача состоит в том, чтобы довести основные цели организации до сведения каждого сотрудника, и сделать так, чтобы эти цели были им поддержаны, и его постоянная работа встала бы на службу этим целям. Разработка процесса целеполагания может сконцентрировать человеческие и другие ресурсы организации на производстве более качественных результатов труда.

Индивидуальный потенциал в связке с целями организации

Самый лучший способ максимизировать эффект от результатов труда отдельных сотрудников на доходность предприятия, это связать этот труд со стратегическими целями организации. Такие связи должны разрабатываться целенаправленно и таким образом, чтобы они впоследствии гарантировали коммерческий успех фирмы.

В качестве отправной точки компания использует свою миссию, а затем на основании этой миссии определяет свои намерения и стратегическое видение будущего. Затем следует разработка стратегии, которая и будет следовать этому видению. После этого пишутся бизнес-планы, направленные на практическое исполнение стратегических замыслов, и различные департаменты ведут свою работу в соответствии с функциями, определенными для их зон ответственности. Как только департаменты определяются со своими целями, те задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, поручаются отдельным сотрудникам. И эти сотрудники уже обладают свободой и правом устанавливать свои собственные цели в контексте стратегических целей организации. Общие усилия индивидуальных сотрудников и департаментов лежат в основе коммерческого успеха организации.

Процесс создания таких связующих элементов начинается на самом верху и «спускается» вниз по организационной структуре до уровня отдельных сотрудников. Цели и результаты работы отдельных сотрудников затем докладываются в обратном организационном порядке. Система отчетов позволяет топ-менеджменту фирмы отслеживать и проверять выполнение бизнес-планов. При такой модели усилия каждого отдельного члена команды используются и направляются на достижение наиболее важных для всей организации результатов. При этом отдельные члены команды понимают важность своей работы и то, как их работа перекликается с работой их коллег и далее – с работой более обширных организационных структур. Если индивидуальные цели вырабатываются изолированно, то громадные усилия могут впоследствии быть затрачены на то, что не является самым важным или самым срочным. Именно поэтому цели обязательно должны базироваться на общей стратегии фирмы.

Городской зоопарк в Сан-Диего уже несколько лет использует принципы целеполагания в качестве составной части свой стратегии по управлению кадрами. Индивидуальные цели сотрудников и менеджеров завязаны на пяти общих стратегических целях организации, а потому работники зоопарка могут видеть реальную связь между теми целями, что были поставлены перед ними и общими целями организации. Зоопарк пошел еще дальше в своем процессе согласования целей: его сотрудники также понимают, каким образом их достижения могут превратиться в премиальные выплаты в соответствии с существующей в компании моделью выплаты премий за отличные результаты труда.

Современные направления в процессе целеполагания

Традиционное целеполагание предусматривает такой подход, при котором сотрудники определяют для себя свои конкретные цели и несут их на утверждение руководству, и это является частью процедуры оценки результатов труда. Такие цели зачастую оказываются ориентированными на какую-либо деятельность и описывают то, что сотрудник желал бы сделать в следующем году. Традиционное целеполагание также подразумевает личностное и профессиональное самосовершенствование, например, получение новых навыков или посещение конференций и практических форумов.

Основная проблема, которая всегда сопутствует такому подходу, заключается в том, что сотрудник может вырабатывать свои индивидуальные цели, исходя из наилучших и благородных, но все-таки эгоистичных побуждений, не задумываясь о том, какое влияние эти цели могут оказать на цели коллег или всего департамента.

Современный подход признает тот факт, что цели устанавливаются и достигаются для того, чтобы помочь организации получить определенные результаты. В своей основе цели являются отражением общей стратегии фирмы, а не личностных стремлений ее сотрудников. Четко поставленные цели создают для сотрудников рамки, внутри которых они сообща производят какой-либо продукт на благо всей компании.

При эффективной коллективной работе у сотрудников могут быть общие цели, но при этом каждый из них также становится частью решения задачи по достижению этих целей. Таким образом, сотрудники вступают в отношения взаимосвязи друг с другом, а потому их успех становится общим успехом их коллег, руководителей и организации в целом. Данная взаимосвязь может принимать форму общих целей, поставленных для каждого сотрудника отдела или департамента, вместе с тем, каждый работник играет свою роль в достижении общей цели.

Процесс постановки целей должен быть сопряжен с прочими организационными системами, что позволит сделать этот процесс официальным и регламентированным. При интеграции процесса целеполагания в систему управления эффективностью работы, поставленные цели должны также предусматривать ответственность сотрудников за свои рабочие вопросы и возможность для руководителей отслеживать и контролировать работу коллектива и вмешиваться в нее там, где это необходимо.

Автоматизация процесса

Несмотря на значительный прогресс в понимании важности постановки, отслеживания и управления целями, одним из главных достижений в этом вопросе стало развитие компьютерных систем для автоматизации этого процесса. На смену потерявшим свою актуальность, основывавшимся на бумажных носителях процессам, которые весьма затрудняли задачу отслеживания целей или их распространения внутри организации, пришли компьютерные системы автоматизации, которые чрезвычайно упростили процесс обмена информацией и составление отчетности о путях достижения поставленных целей.

Использование компьютерных технологий позволяет организациям получить целый ряд преимуществ. Менеджеры по кадрам и другие руководители теперь могут отслеживать успехи сотрудников на пути достижения целей. Руководители обладают возможностью в любое время посмотреть статус индивидуальных целей, целей департамента или целого дивизиона, что, без сомнения, упрощает процесс управления целями и их взаимосвязью внутри организации. В конечном итоге технологии позволяют организациям без проблем обмениваться информацией по управлению целями и отслеживать ее ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Компания Rockford Health System из Иллинойса, работающая в области здравоохранения, использует компьютерные технологии и интернет в качестве рабочей системы для упорядочивания и управления процессами оценки результатов труда сотрудников, целеполагания, а также для иных функций кадровой службы компании. Имея он-лайн систему управления производительностью труда, Rockford может на постоянной основе проводить оценку эффективности труда сотрудников, обеспечивая ситуацию, при которой цели организации находят отражение в персональных целях сотрудников.

Критерии оценки качества стратегических целей организации

Представленные ниже семь критериев оценки качества целей должны помочь организациям понять, насколько они будут успешны в достижении этих целей:

1. Четкость в определении целей
2. Связь целей с миссией и стратегий организации
3. Информированность каждого сотрудника об общих целях организации
4. Связь целей с организационной структурой
5. Качественное и/или количественное измерение целей
6. Координация целей
7. Замкнутость процесса целеполагания

Во-первых, четко обозначенные цели легче понимать и строить план действий на их основе. Цели должны быть ясно изложены в соответствующих документах, которыми бы пользовались все сотрудники. Цели организации также должны быть связаны с её миссией и стратегией, что должно наполнить эти цели смыслом. Вне зависимости от того, насколько четко и ясно определены цели, если они не доведены до сведения сотрудников, они потеряют свое предназначение. Каждый сотрудник должен знать, в чем заключается миссия организации, её бизнес-видение, стратегия и цели, чтобы оптимизировать эффект от своей работы.

Связь целей с организационной структурой подразумевает, что цели входят во взаимосвязь друг с другом, начиная с самой верхней организационной планки и заканчивая самой низшей планкой, формируя, таким образом, своеобразную лестницу. Каждая ступень в этой лестнице должна быть крепко состыкована с другой ступенью, а вся организация должна работать как единое самодостаточное целое. Практика доказала, что такой подход намного эффективнее того, по которому персональные цели сотрудников увязывают с целями их коллег или руководителей.

Пятый пункт напрямую связан с обеспечением качества. Этот пункт требует, чтобы цели отслеживались и измерялись либо количественно, либо качественно. С точки зрения кадровых служб этот подход должен быть связан с измерением степени ответственности сотрудников. После разработки эталона оценки цели, этот эталон может быть использован для тестирования успехов в достижении цели.

Шестой критерий связан с необходимостью «координации» целей среди департаментов и отдельных сотрудников. При скоординированности целей, когда от сотрудников и департаментов требуют работать сообща на достижение общего успеха, имеется больше шансов на то, что они будут работать во взаимовыгодном ключе, а не в условиях конкуренции между собой. Скоординированные цели и общие цели служат продвижению командного духа.

Последний пункт в списке связан с необходимостью замыкать цепь в процессе целеполагания. С одной стороны, цели должны «спускаться» сверху вниз и быть привязанными к бизнес-планированию, а с другой – отчеты об индивидуальных усилиях сотрудников и департаментов должны доставляться обратно наверх, чтобы руководители могли удостовериться, что их бизнес-планы исполняются в соответствии с запланированным сценарием. Составление и рассылка отчетов о деятельности десятков или сотен сотрудников для высшего руководства может показаться сложной и длительной задачей, однако современные компьютерные программы позволяют сделать этот многосторонний процесс простым и обыденным. На каждом последующем уровне в организации можно отслеживать соответствующие работы. При этом по заранее установленным связям результаты труда автоматически суммируются и заносятся в форму отчета для каждого такого уровня.

При правильном управлении целями последние становятся стратегическим инструментом для получения организациями максимальной отдачи от коллективных усилий всех сотрудников. Цели задают наилучшее направление для использования времени, внимания, усилий и других ресурсов. Цели организации в краткой форме излагают сущность самой организации: это коллектив людей, объединившихся для получения результатов, которые они не смогли бы получить поодиночке. Цели помогают организациям работать лучше, быстрее и проще, а удачно поставленные цели к тому же устанавливают приоритеты и помогают сотрудникам сосредоточить свои усилия на самом важном.

Наиболее оптимальным способом практического исполнения вышесказанного может служить создание четких связей на каждом последующем организационном уровне и совмещение индивидуальных усилий с целями организации, чтобы в итоге получилась та лестница, о которой говорилось ранее, где каждая ступень крепко связана с предыдущей и последующей ступенями. Существующее воззрение на целеполагание предусматривает стратегический характер целей, а также четкую взаимосвязь между результатами труда сотрудников и целями всей компании.

• Как правильно ставить цели по системе SMART.
• Как применять технику SMART-цели в компании.
• Как внедрить SMART-цели в компании.

SMART-цели – самый распространенный метод постановки целей в целеполагании. Однако не все умеют им пользоваться на практике.

Методика SMART, предложенная Питером Друкером, названа по первым буквам английских слов specific (конкретная), measurable (измеримая), achievable (достижимая), relevant (совместимая) и time-bound (определенная во времени).

Концепция управления по целям (management by objectives, MBO), в рамках которой появились принципы SMART, уже стала классикой международного менеджмента. Она основывается на умении руководителя ставить «умные» (англ. smart – умный) цели перед подчиненными и самим собой (стратегическое управление, в свою очередь, предполагает взгляд сверху, когда целостная картина важнее отдельных цифр. Построить целостную картину позволяет инструмент – стратегическая карта компании. Инструмент был разработан в рамках теории сбалансированной системы показателей, научиться составлять такую карту и пользоваться ей вы сможете, пройдя в Школе генерального директора).

SMART:

S – specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Это значит, что постановка цели должна быть конкретна и ясна. «Прозрачность» определяется однозначным восприятием всеми сторонами. Если вы ставите цели, они должны быть понятны и выражены предельно точно. При постановке целей нельзя использовать глобальность и неопределенность. Конкретные цели скажут вашему сотруднику:

• ваши ожидания от его деятельности;
• сроки выполнения поставленных задач;
• точный результат.

Конкретизация сможет точно оценить промежуточные успехи, приближающие выполнение конечных целей. Продолжение каждой конечной цели - это сверхзадача. Если сверхзадача отсутствует, недостижимой будет даже ближайшая цель. По сути, это дополнительный мотив.

M – measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Результат выполнения цели должен быть измеримым, притом измеримость должна применяться не только к финальному результату, но и к промежуточному. Какой толк от цели, если нет возможности ее оценки? Если цель будет неизмеримой, невозможно оценить ее достижение. А сотрудники? У них не будет мотивации двигаться дальше, если у них не будет конкретной оценки их успеха.

A – attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented - достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Важно не забывать про адекватность поставленной цели и быть уверенным, что эта цель точно достижима, путем оценки ресурсов и различных влияющих факторов. Каждая цель должна быть достижима для любого сотрудника и, как следствие, всей компании. Самое оптимальное - цели, которые требуют при выполнении усилий, однако не являются запредельными. Слишком высокие и слишком легкие цели теряют свою ценность и сотрудники будут ими пренебрегать.

R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented - реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты. Цели должны быть всегда актуальными и не идти вразрез с прочими целями и приоритетами организации. Обоснованность цели это один из ключевых инструментов для претворения миссии вашей компании в жизнь. Каждый знает закон Паретто, который гласит, что 80% результатов достигаются 20% усилий, а оставшиеся 20% результата потребуют 80% усилий. Аналогично можно сказать, что 20% товара дают 80% выручки и здесь главное видеть эти 20% продукции.

T – time-based, timely, tangible, trackable - на определенный период, своевременная, отслеживаемая. Срок выполнения цели - ключевая составляющая целепостановки. Срок может быть определен конкретной датой или периодом. Каждая цель - как поезд, имеет свое время отправления, прибытия и длительность поездки. Ограничение цели во времени поможет сосредоточиться на выполнении в срок. Цели без сроков чаще всего будут провалены, в виду повседневных авралов.

Как с помощью SMART улучшить бизнес-процессы

Метод SMART позволяет выявить узкие места в бизнес-процессах, повысить операционную эффективность и выбрать эффективные методы анализа. Как строить стратегию по принципу SMART, читайте в статье электронного журнала «Генеральный Директор».

Примеры личных целей по SMART

1. Начать зарабатывать 200 000 рублей ежемесячно на текущем месте работы к 1 марта 2018 года.
2. Поступить на бюджет в МГУ на филологический факультет в 2018 году.
3. Сдать экзамен на получение водительского удостоверения категории В до 31 мая 2018 года.
4. Похудеть на 10 кг к 1 июля 2018 года.
5. Провести 3 недели в Риме, в 5-звездочном отеле в центре города с 1 по 20 мая 2018 года.
6. Пройти бесплатный тренинг «Личностный рост» до 31 августа 2018 года.
7. Выучить 100 английских слов за 30 дней.
8. Прочитать все статьи Генерального Директора до 20 ноября 2018 года.

Это примерные цели, которые корректно поставлены и соответствуют всем вышеперечисленным критериям.

Как сформулировать цель с помощью техники SMART

1. Чтобы достичь какой-либо цели, важно для начала сформировать намерение. Желательно в письменном виде. Чтобы верно сформулировать цель, примените к своему намерению метод SMART. Таким образом, вы сразу увидите те скрытые проблемы, которые могут помешать вашему намерению исполниться.
2. Формулировка цели по методу SMART - лучший способ сконцентрироваться на вашем намерении. То есть, вы уже автоматически настроитесь на необходимую волну. Как результат, вы не только придумаете способ, как достичь цель, но и «притянете» все необходимые события, а в некоторых случаях, достигнете целей, ничего для достижения не делая.
3. Применяя конкретизацию и способ измерения достижения результата, вы сформируете лучшее понимание того, что вы хотите на самом деле. Такой подход поможет выявить свои цели и избавиться от навязанных.
4. Проверяя свою цель на реалистичность, вы непременно осознаете и поймете связь этой цели с другими вашими целями, целями близких людей и т.д.
5. SMART-метод применим также к советам от других людей, к любым рекомендациям, предложениям и т.п. (например, на совещании)
6. Когда целей много, SMART поможет отсеять «плохие» цели и работать только с «хорошими».

Мнение эксперта

Владимир Ларионов, генеральный директор компании «Ауди Центр Варшавка», Москва

Наше предприятие при постановке целей использует методику SMART. Остановлюсь подробнее на основных составляющих этой методики:

Буква S. Наша цель – заработать.

Буква M. Для каждого центра прибыли мы четко определяем, сколько он должен принести денег в общую копилку и что для этого нужно сделать. Например, цель отдела продаж – заработать известную сумму за счет реализации определенного числа автомобилей. Есть подразделения, которые сами ничего не продают, но без них бизнес-процесс немыслим (например, клиентский отдел). Перед сотрудниками таких подразделений ставится своя цель – также выраженная в цифрах. Например, мы измеряем уровень удовлетворенности клиентов, проводя опросы, поэтому цель клиентского отдела – достичь запланированного уровня удовлетворенности.

Буква A. Цели должны быть достижимы. Достижимы не означает занижены – лучше приподнять планку. У меня есть поговорка: «Если ты выйдешь на ковер против более тяжелого соперника – ты его, может, положишь, а может, и нет. А если не выйдешь – не положишь никогда». Очень важно контролировать достижение промежуточных показателей. Если мы видим, что кто-то не выполняет план, задача всех подразделений – помочь ему. Например, несколько лет назад у нас была угроза срыва плана продаж из-за отсутствия новых машин определенных моделей на складах производителя. Тем не менее компания нашла выход: мы стали управлять спросом, стараясь продавать автомобили тех моделей, которые были в наличии, и стимулировать производственный заказ дефицитных моделей. В общем, делать все, чтобы не потерять наших драгоценных клиентов из-за возникших проблем.

Буква R. Цели конкретных подразделений должны соотноситься с общей целью компании. К примеру, основная задача транспортного отдела – поддержание парка тестовых и подменных машин в исправном состоянии. С другой стороны, подменные автомобили помогают зарабатывать деньги – при наличии свободных машин мы предлагаем их в аренду клиентам.

Буква T. Достижение цели должно быть ограничено временными рамками (месяц, квартал, год и т. д.).

Когда SMART-цели уместны, а когда нет

1.Дата достижения результата должна актуализироваться. Нет смысла в долгосрочном планировании по SMART, так как ситуация может меняться кардинально, если вы ставите не актуальные цели до достижения сроков. Как пример, тот случай, когда у человека «семь пятниц на неделе».

2. Если при вашем положении дел результат не важен, а важен лишь вектор движения и его направление, полноценное использование SMART становится невозможным.

3. Метод SMART всегда направлен на совершение какого-либо действия для того, чтобы достигнуть поставленных целей. Если же вы понимаете, что действия предприниматься для достижения цели не будут, метод теряет свою эффективность.

4. Многим сотрудникам гораздо больше подойдет спонтанное планирование. О том, как цели, поставленные по SMART, помогают предовращать конфликты в компаниях, мы расскажем ниже.​

14 советов, как ставить и достигать цели

SMART-подход в первую очередь используют крупные и технологичные компании. Чем крупнее организация, тем сложнее следить за работой отдельного сотрудника. SMART же позволяет контролировать работу даже большого коллектива. Если работникам приходится выполнять однотипные задания, имеет смысл задать алгоритм действий, используя принципы SMART, чтобы каждый раз не объяснять все заново. Ограничение существует только одно: писать алгоритм имеет смысл лишь для достаточно простых задач с заранее понятным результатом.

SMART позволит честно оценить результат каждого сотрудника в режиме онлайн. Достижение конкретных целей – самый понятный критерий при расчете вознаграждения. Средний показатель исполнения поставленных задач по методике SMART обычно колеблется в пределах 80–90%; если он снижается до 50% или падает еще ниже, то работу сотрудника следует признать неэффективной. В соответствии с ним и рассчитывается вознаграждение.

Эффект от внедрения методики SMART сравнивают с включением света в темной комнате: в одно мгновение становится видно, кто чем занят и насколько каждый сотрудник полезен компании.

Цели для подчиненных, поставленные по SMART, помогли решить споры с начальством

Кирилл Гончаров, Начальник отдела продаж компании Oy-li, Москва

Расскажу свой практический случай. Я занимал позицию заместителя директора по развитию в управляющей компании банковско-строительной группы. Начальник отдела маркетинга постоянно вступала со мной в спор. К примеру, я говорил: «На днях услышал о запуске новой акции нашими конкурентами (партнерами и т.п.). Может мы можем внедрить этот опыт и у нас?». Чаще всего, в ответ мне доставались негодования и протесты. Конечно же, я осознавал, что те акции, которые проводятся, например, магазинами сантехники, нашему бизнесу подходят мало, но я был не согласен с маркетинговым планом, где из месяца в месяц стояли одни и те же мероприятия - выставки и публикации. Я начал применять другой подход, ставил задачи директивно: «Прошу вас подготовить комплекс мероприятий, направленных на повышение продаж. Жду план действий и расчет бюджета к такому-то числу. Я понял, что вы считаете, что все не работает, значит предложите мне то, что будет работать». Руководителю отдела маркетинга не понравились подобные задачи и мне пришлось ее заменить.

Когда подобная ситуация возникла в моей практике впервые, я переживал и думал, где была моя ошибка. Но затем я нашел решение данной проблемы. Каждое мое задание я выверяю по SMART и удостоверяюсь в полном понимании исполнителем.

Как внедрить SMART-цели в компании

SMART можно приобрести как продукт – компьютерную программу, которая устанавливается на ПК сотрудников. В этом случае у каждого работника появляется личный план со сроками выполнения отдельных заданий и их стоимостью. В любой момент руководитель может проверить степень готовности той или иной работы, посчитать количество рабочих часов сотрудника, количество просрочек, ошибок. Если исполнителей несколько, то можно проконтролировать, например, сколько времени какой-либо документ находился у каждого участника процесса, кто задерживал работу. Приобретая подобную программу, будьте готовы к тому, что придется потратить много времени и сил на описание целей работы каждого сотрудника. Поручите сделать это специалистам по работе с персоналом на основе должностных инструкций.

SMART как управленческую технологию может без ограничений использовать любой руководитель: давая очередное задание подчиненному, сверьтесь с описанными выше принципами постановки целей. Помните, что работа организована наиболее эффективно, если сотрудник сам ставит себе задачи, а вы лишь утверждаете их.

• Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

Рассказывает практик

Руслан Алиев , генеральный директор ЗАО «Капиталъ Перестрахование», Москва

Мы планируем деятельность компании на основе концепции целевого управления. Начинаем с определения глобальных целей бизнеса, фиксируем их в стратегическом плане развития компании. Далее описываем конкретные цели на ближайший год. Они находят отражение в операционном плане.

Операционное планирование – серьезное мероприятие: от качества его проведения зависит вся деятельность компании, включая бюджетные показатели и систему мотивации.

Умение грамотно поставить цели мы считаем ключевым навыком управленца. Чтобы добиться от подчиненных нужного результата, следует избегать неопределенных заданий с формулировкой «улучшить» или «усовершенствовать» что-либо. Очень важно определять цели вместе с сотрудником и предоставить ему возможность пообщаться с руководством по итогам проделанной работы. Наконец, цели должны ставиться «на вырост». Высокая планка только увеличивает мотивацию, если, конечно, сотрудник внутренне готов достичь ее.

Чтобы иметь возможность максимально объективно оценивать эффективность работы персонала, мы разработали ключевые показатели деятельности (КПД) для всех должностей. Необходимого уровня можно достичь, только если сотрудник хорошо справляется с задачами операционного плана. Среди ключевых показателей есть как количественные (монетарные), так и качественные (немонетарные). У каждой категории сотрудников – свои приоритетные направления работы. Соответствующие показатели имеют большее значение при оценке их деятельности и в большей степени отражаются на доходе. Так, для продающих подразделений важнее всего финансовые показатели и монетарные КПД, для поддерживающих (кадровая служба, юристы, финансисты) – качественные, связанные с организацией и поддержкой бизнес-процессов.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Центр заочного и дистанционного образования

Контрольная работа

по дисциплине "Введение в специальность "ГМУ"

Челябинск 2009

Задачи

Задание 1.

Девяносто лет назад Анри Файоль писал: "Менеджер должен быть лидером, силой примера вести за собой подчиненных, вселять в них энтузиазм и вдохновлять на достижение общих целей организации. Необходимо широкое знание дела и широкое видение происходящего. Менеджер - это удивительное сочетание интеллектуальной мощи и эмоционального воздействия".

Что изменилось за 90 лет?

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины "менеджмент", "менеджер", быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как "управление", “управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более широкий смысл. Вообще, "управление" - это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других и это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы.

Таким образом, до сих пор определение менеджера Анри Файоля является актуальным, общий смысл остался прежний, до сих в процессе обучения управлению теории Файоля берутся за основу.

Задание 2.

Профессионально-личностная модель менеджера.

Задание.

1. Опишите схему.

2. Что вы вкладываете в понятые "эффективный менеджер".

Приведите примеры из практики российского менеджмента.

У каждого человека есть знания определенного уровня и какие-то личные способности. В процессе обучения управлению человек получает навыки анализа организации и мотивации, при этом он повышает свою личную культуру, развивает способности. В результате из него может получится неплохой менеджер.

Менеджер, ведущий управленческую деятельность, и стремящийся сделать карьеру развивает в себе волю, этику, лидерские качества и характер, а также умеющий видеть ситуации, обеспечить достижение цели, и осуществляющий постоянный самоменеджмент, в итоге становится эффективным менеджером.

Эффективный менеджер - это руководитель, который работает только в положительном режиме для организации. Он может настроить на нужную волну весь коллектив, чтобы получать максимальную отдачу. Он так же способен развивать инициативу подчиненных, предоставив им возможность полностью реализовать свое положение и способности, ценой отдельных ошибок, серьезность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Именно такой контроль и требуется от эффективного менеджера, поскольку он должен только правильно организовать работу.

Задание 3.

Найдите по различным справочникам, словарям, учебникам следующие определения следующих понятий: власть, влияние, делегирование, демократический стиль управления, информация, конкуренция, коммуникация, либеральный стиль управления, лидер, маркетинг, менеджмент, миссия, мотивация, организация, полномочия, стимул, стиль руководства, управление.

Власть - это право и возможность распоряжаться кем или чем-нибудь, подчинять своей воле. По своей форме власть может быть от тотальной (практически полное подавление свободы) до либеральной (частично ограничивающей свободу).

Влияние - действие, оказываемое кем (чем) - нибудь на кого (что) - нибудь, воздействие

Либеральный стиль управления - мягкое руководство, не стесняющее действия, инициативу подчиненных, предоставление им возможности проявить самостоятельность, раскрыть свои творческие возможности; основано на уважении к руководимому персоналу, людям.

Лидер - глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-нибудь группы людей; человек, пользующийся авторитетом и влиянием в каком-нибудь коллективе.

Маркетинг - система организации хозяйственной деятельности, основанная на изучении рыночного спроса, возможностей сбыта продукции, реализации услуг.

Менеджмент - руководство социально-экономическими системами.

Миссия - роль, которую отводит себе организация в обществе (или индивидуальная личность ставит перед собой).

Полномочия - официально предоставленные должностному лицу права и обязанности в определенной сфере деятельности.

Стимул - побудительная причина, толчок; заинтересованность в совершении чего-нибудь.

Стиль руководства - обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Управление - функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Задание 4.

Круглый стол "Дам совет".

Наташа вернулась к работе после перерыва, связанного с уходом за ребенком. После трех лет отсутствия она чувствует себя неуверенно, хотя являлась способным и квалифицированным работником. Что вы ей посоветуете?

Наташе надо начать с изучения новых инструкций, нормативных документов, вышедших за прошедшее время, освоить компьютерные программы на своем участке работы, не стесняться обращаться за помощью к коллегам по работе, после выполнения первого самостоятельного задания появится уверенность в своих силах.

Задание 5.

Перечислите факторы, влияющие на эффективную работу обувной (швейной, кондитерской) фабрики города. Какие факторы из перечисленных можно отнести к факторам ближнего (дальнего) окружения?

Факторы, влияющие на эффективную работу швейной фабрики
Внутренние факторы	Внешние факторы
Профессиональный уровень рабочих	Качество закупаемого сырья
Контроль за качеством готовой продукции	Надежность поставок
Наличие современного оборудования	Конкуренция на рынке сбыта
Себестоимость производства продукции	Кредиторы
Использование современных технологий	Экономическая и финансовая стабильность в стране
Затраты на рекламу	Налоговое законодательство
Износ оборудования

Задание 6.

Найдите по различным словарям, справочникам, учебникам определения следующих понятий: консорциум, холдинг, корпорация, концерн, акционерное общество открытого типа, акционерное общество закрытого типа, общество с ограниченной ответственностью .

Консорциум - временное договорное объединение фирм или фирм и правительств стран для осуществления конкретных экономических проектов; соглашение между банками или промышленными компаниями для совместного проведения финансовых операций.

Холдинг - корпорация или акционерная компания, управляющая или контролирующая деятельность одной или нескольких юридически самостоятельных компаний с помощью контрольного пакета акций контролируемых предприятий, которыми она владеет. При этом под контрольным пакетом акций понимается любая форма участия в капитале предприятия, которая обеспечивает безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) и в его органах управления.

Корпорация - юридическое лицо, которое, будучи объединением физических лиц, при этом независимо от них (то есть самоуправляемо).

Концерн - форма объединения промышленных, торговых, транспортных предприятий, финансовых и научно-исследовательских учреждений, характеризующаяся единством собственности и контроля, наличием технологических и производственных связей между предприятиями-участниками, меньшей диверсификацией.

Акционерное общество открытого типа - по законодательству РФ объединение нескольких граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности, акционеры несут ответственность по обязательствам общества в пределах своего вклада (пакета принадлежащих им акций).

Акционерное общество закрытого типа - по законодательству РФ объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный фонд образуется только за счет акций учредителей. Все участники отвечают по обязательствам общества в пределах своих вкладов в его уставный капитал.

Общество с ограниченной ответственностью - по гражданскому законодательству РФ учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами. Участники не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Одна из организационно-правовых форм юридического лица.

Задание 7.

Тренировочное задание по муниципальной экономике.

менеджер файоль управление решение

Отдел по молодежной политике Ленинского района города Челябинска представил на утверждение в Управление по делам молодежи города план работы на текущий год, состоящий из перечня проводимых мероприятий, требующий финансирования и назначения ответственных за выполнение каждого пункта плана. Почему Управление план не утвердило?

Возможно причиной стало то что, составленный план предусматривает объемы финансирования мероприятий, значительно большие, чем были заложены в бюджете на текущий год.

Задание 8 .

Смоделируйте конкретную управленческую ситуацию, требующую от специалиста по государственному и муниципальному управлению принятия решения (единоличного или коллегиального).

Государственная организация проводит конкурс на замещение вакантной должности государственной гражданской службы (старший специалист 2 разряда).

Руководителем организации для проведения конкурса создана комиссия из 6 человек. В состав комиссии включены два независимых эксперта (специалисты из сторонних организаций). В ходе проведения конкурса выяснилось, что один из членов комиссии (независимый эксперт) является родственником одного из претендентов на вакантную должность, т.е. возникает ситуация, при которой личная заинтересованность члена конкурсной комиссии влияет или может повлиять на объективное вынесение решения по победителю конкурса на вакантную должность (конфликт интересов).

Какие меры должен предпринять руководитель конкурсной комиссии по предотвращению или урегулированию конфликта интересов?

Задание 9 .

Выберите верный, по вашему мнению, ответ.

1. Критерием развития общества не является:

1) уровень развития науки;

2) степень удовлетворения личностью своих потребностей;

3) религиозные предпочтения общества;

4) состояние экономики.

2. Потребление зависит от:

1) законов, действующих в государстве;

2) вкусов и предпочтений потребителей;

3) уровня развития производства;

4) форм собственности.

3. Роспись доходов и расходов государства называется:

1) законом;

2) директивой;

3) указом;

4) бюджетом.

4. К мерам социальной защиты относятся:

1) антиинфляционное регулирование;

2) государственная налоговая система;

3) антимонопольная политика;

4) индексация доходов населения.

5. Экономическое развитие страны определяется:

1) ее бюджетом;

2) ВВП

3) расходами на образование;

4) количеством предприятий.

6. Деление общества на группы называется:

1) социальным перемещением;

2) социальной дифференциацией;

3) социальной адаптацией;

4) социальным поведением.

7. Толерантность - это:

1) терпимость к чужому мнению, чужим убеждениям;

2) враждебное отношение к другим народам;

3) возвышение достоинств своей нации;

1) уровень образования человека;

2) степень влияния личности в обществе;

3) уровень профессиональной подготовки;

4) наличие таланта.

9. Государство, гарантирующее социальные права человека,

называется:

1) правовым;

2) демократическим;

3) высокоразвитым;

4) социальным.

10. Приспособление человека к социальной среде называется:

1) социальной деградацией;

2) социальной адаптацией;

3) социальным развитием;

4) социальным поведением.

11. Политика - это деятельность, связанная:

1) с культурой;

2) с властью;

3) с производством;

4) с моралью.

12. Политику осуществляют:

1) государство;

2) объединения граждан;

3) органы власти;

4) отдельные лица.

13. Власть опирается:

2) на силу;

3) на право;

4) на все вышеперечисленное .

14. Носителем политики не является:

1) отдельный человек;

2) спортивный клуб;

3) партия;

4) государство.

15. Политика, проводимая государством в отношении отдельной территории, называется:

1) внутренней;

2) перспективной;

3) социальной;

4) региональной.

16. Слово "бюрократия" переводится как:

1) власть народа;

2) власть стола;

3) власть элиты;

4) безвластие.

17. Деление власти на исполнительную, законодательную и судебную осуществляется для:

1) улучшения управления;

2) сосредоточения власти в одних руках;

3) осуществления взаимного контроля;

4) построения нового общества.

18. Признаком государства не является:

1) наличие аппарата управления;

2) наличие границ;

3) система права;

4) национальный состав.

19. К функциям государства не относятся;

1) политическое управление;

2) защита границ;

3) контроль над личной жизнью;

4) развитие культуры.

20. Верно ли суждение, что государство должно:

А. Сглаживать конфликты в обществе.

Б. Поддерживать только правящую элиту.

Варианты ответов:

1) верно только А;

2) верно только Б;

3) верно А и Б;

4) оба верны.

Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания.

Психологические ресурсы менеджера включают в себя стиль делового поведения и способ мышления. Источником этого ресурса является сама личность, заданная структурой базовых компонент, включающих способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.