Конфликт - это трудноразрешимое противоречие, которое сопровождается сильными негативными эмоциями. Это гнев, злоба, ярость, ненависть. И в некоторых случаях он сопровождается направленными действиями. Не каждое противоречие может привести к конфликту, а только то, которое затрагивает достоинство человека и значимые для него интересы. Достоинство человека заключает в себе его жизненные принципы, основанные на морали. Поэтому потерять его - означает поступиться принципами тогда, когда кто-то вынуждает к этому.

Исследователи выделяют две группы причин возникновения конфликтов: личностные качества и социальные факторы. В первом случае конфликты возникают у людей в связи с несовместимостью их интересов, потребностей и жизненных принципов. Личностные качества отдельных людей (зависть, грубость, хамство и др.) делают их инициаторами конфликта. Однако в некоторых случаях внешние факторы (обстановка, окружение) могут спровоцировать человека. Среди них: неудачи в профессиональной сфере, низкое материальное обеспечение, невозможность соответствовать ожиданиям, отсутствие возможности карьерного роста, неудовлетворенностью властью и прочие.

Типы конфликта соответствуют причинам их возникновения: межличностный, социальный и экономический. Причина возникновения противоречия между людьми определяет его содержание и способы разрешения. Межличностные разногласия всегда затрагивают интересы человека. Эти конфликты имеют непростое разрешение, так как человеку сложно поступиться своими принципами, а соответственно, невозможно согласиться с оппонентом.

Социальные и экономические конфликты зависят от внешней среды, в которую помещен человек. Они затрагивают интересы группы людей.

Способы разрешения конфликта

Самое сложное в конфликте - это его разрешение. В тот момент, когда стороны переходят на крик, остановить разбушевавшиеся эмоции крайне сложно. Это деструктивная ситуация. Поэтому практикующие психологи чато приходят к мнению, что разногласие следует предупреждать и разрешать на первых этапах.

Выделяют четыре варианта разрешения конфликта.

Первый - минимизация взаимодействия людей. Нет лиц, вызывающих спор, нет и самой проблемы.

Второй способ - поиск компромисса. Компромисс предполагает взаимные уступки. В этом случае обе стороны остаются при своем мнении, но поступаются частью отстаиваемых принципов ради мира. Компромисс имеет серьезный недостаток. Чувство неудовлетворенности остается при человеке. И рано или поздно оно проявит себя в новом противостоянии.

Открытый разговор - третий и самый разумный способ разрешения конфликта. Это ситуация, когда одна из сторон выходит на тропу примирения и готова к обсуждению спорного вопроса. Часто используется помощь третьей стороны - рефери. Роль рефери может исполнять психолог, должностное лицо или просто близкий человек. В разговоре у участников спора есть возможность выразить свое недовольство в допустимой форме. Это важно для снятия напряжения. Порой людям необходимо просто выговориться. После этого стороны пытаются найти удовлетворяющий их выход из спорной ситуации.

Четвертый способ завершения конфликта - сотрудничество. Он очень , так как в его случае стороны предпочитают использовать разногласие в целях достижения выгоды.

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента во время решения конфликта.

Выделяют пять основных стратегий (К.Томас): соперничество, компромисс, сотрудничество, уход, приспособление.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне выгодного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы или организации, а не для отдельного лица или микрогруппы; важность результата борьбы для того, кто поддерживает эту стратегию; отсутствие времени на договоренность с оппонентом. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, в случае дефицита времени и высокой вероятности опасных последствий.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части требований, которые ранее выдвигались, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник имеют равные возможности; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все.

Приспособление или уступка , рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; несерьезность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, который нанесен в процессе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на иной результат, давление третьей стороны.

Уход от решения проблемы или избегание, является попыткой выйти из конфликта при минимальных потерях. Отличается от аналогичной стратегии поведения во время конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно, речь идет не о решении, а о угасании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на длительный конфликт. Избежание, применяется при отсутствии сил и времени для устранения противоречий, стремление выиграть время, наличия трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает стремление оппонентов к конструктивному обсуждению проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективным является в ситуациях сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различия во власти; важности решения для обеих сторон; беспристрастности участников.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность решаемой проблемы, продолжительность конфликта.

Наиболее вероятным является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая — меньше) или симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия.

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две трети — уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, небрежность). Поэтому большинство руководителей последовательно используют в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Еще в 1942 г. американский социальный психолог М. Фолет указывала на необходимость разрешения (урегулирования) конфликтов, а не их подавления. Среди способов она выделила победу одной из сторон, компромисс и интеграцию. Под интеграцией понималось новое решение, при котором выполняются условия обеих сторон, причем ни одна из них не претерпит серьезных потерь. В дальнейшем данный способ разрешения конфликта получил название «сотрудничество».

В основе компромисса лежит технология уступок к сближению или торг. Компромисс имеет следующие недостатки : споры по поводу позиций сторон приводят к сокращению сделок; создается основа для уловок; возможное ухудшение отношений, потому что могут быть угрозы, давление, прекращение контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т. п.

Несмотря на это, в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в том, чтобы: предложить прекратить конфликт; признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте, они, наверное, есть и признать их для вас почти ничего не стоит; сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых нетрудно уступить. Можно уступить в серьезных, но не принципиальных вещах, высказать пожелания относительно уступок, необходимых со стороны оппонента, они, как правило, касаются основных интересов в конфликте; спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их; если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Стиль сотрудничества целесообразно осуществлять по методу принципиальных переговоров.

Отделение людей от проблемы : разграничение отношения с оппонентом и проблемы; поставьте себя на место оппонента и не потворствуйте своим опасениям; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердыми к проблеме и мягкими к людям.

Внимание к интересам, а не к позициям : спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы; ищите общие интересы; объясняете жизненность и важность ваших интересов; признайте интересы оппонента частью проблемы.

Предлагайте взаимовыгодные варианты : не ищите единого решения проблемы; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

Используйте объективные критерии : будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципам, для каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

Сочетание стратегий определяет способ устранения противоречий, что лежит в основе конфликта.

Методы разрешения конфликтов

В данной статье рассматриваются различные методы разрешения конфликтов . Конфликт – это ситуация, когда сталкиваются интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон. Конфликты являются естественной частью любого рабочего процесса. Конфликты в организации могут возникать между членами рабочего коллектива, между начальниками и подчиненными, между отделами, между клиентами и фирмой и т.д. Конфликт – это плохо? Необязательно. Часто он дает возможность улучшить ситуацию. Поэтому так важно знать и применять различные методы разрешения конфликтов.

Методы разрешения конфликтов: Принуждение или Подавление

Одна из сторон твердо настаивает на своем, несмотря на сопротивление другой стороны. Этот метод может включать в себя навязывание своей точки зрения или твердое сопротивление действиям другого человека.

Когда применение Принуждения может быть оправдано:

В определенных ситуациях, когда все другие методы разрешения конфликта оказались неэффективными.

Когда вам приходится отстаивать свои права, противостоять агрессии или прессингу.

Как последняя возможность разрешить затянувшийся конфликт.

Быстрое разрешение острых ситуаций.

Поднимает самооценку человека, который сумел противостоять агрессии и нападкам.

Такой метод решения конфликтов может негативно сказаться на ваших отношениях с оппонентом.

Может спровоцировать вашего собеседника на агрессивную ответную реакцию.

Методы разрешения конфликтов:

Сотрудничество или Взаимовыгодное Решение Проблемы

Сотрудничество – это совместное нахождение такого решения ситуации, которое бы удовлетворяло обе стороны. Стороны открыто обсуждают вопросы, вызывающие их беспокойство и возможные выходы из сложившейся ситуации. При таком подходе конфликт рассматривается, как возможность прийти к взаимовыгодному решению.

Когда лучше применять такой способ:

Когда атмосфера в коллективе дружеская и располагающая к сотрудничеству.

Когда важно удовлетворить интересы всех вовлеченных людей.

Когда люди доверяют друг другу.

Когда вы не хотите брать ответственность за решение проблемы только на себя.

Ведет к взаимовыгодному решению конфликта.

Укрепляет взаимное уважение и доверие между вовлеченными сторонами.

Закладывает фундамент для успешного сотрудничества в будущем.

Распределение ответственности за результат.

Требует твердого намерения всех вовлеченных людей найти взаимовыгодное решение.

Может потребовать больше усилий и времени, чем другие методы разрешения конфликтов.

Сотрудничество может быть не самым лучшим вариантом, когда нужно быстрое решение, когда сроки играют критическую роль.

Методы разрешения конфликтов: Компромисс

Этот метод ориентирован на нахождение рационального решения проблемы, которое частично удовлетворяет обе стороны, вовлеченные в конфликт.

Когда целесообразно применять Компромисс, как метод разрешения конфликтов:

Когда цели не критически важны (когда цели очень важны, применяют один из методов, описанных выше).

Как первый шаг по решению сложной ситуации, когда стороны не очень хорошо знают друг друга.

Для достижения временного решения по сложным вопросам.

Когда сотрудничество или принуждение не работают.

Довольно быстрый метод разрешения конфликтов.

Предоставляет временное решение проблемы, пока идут поиски взаимовыгодного для всех решения.

Уменьшает уровень напряжения и стресса, возникших в результате разногласий.

Может закончиться тем, что ни одна сторона не будет удовлетворена конечным результатом.

Не способствует развитию доверия для длительных плодотворных отношений.

Методы разрешения конфликтов: Избегание / Уклонение

В этом случае человек бездействует, не отстаивает своих взглядов, уходит в сторону, откладывает обсуждение острых вопросов, уклоняется от решения проблемы.

Когда применение данного способа целесообразно:

Когда проблема незначительная, не стоящая внимания.

Когда необходимо решать более насущные проблемы, и на мелкие проблемы просто не остается времени.

В ситуациях, когда откладывание обсуждения проблемы выгодно вам (например, когда вам нужно время подумать и собрать необходимую информацию, прежде чем ответить собеседнику; когда не очень удачное время или место для обсуждения проблемы и др.)

Когда вы сталкиваетесь с враждебностью.

Когда вы слишком эмоционально вовлечены в конфликт, в этом случае вам нужно остыть или предоставить другим решить проблему.

Когда собеседник ведет себя агрессивно, вы можете отойти в сторону, отложить обсуждение проблемы, пока не сложатся более благоприятные для вас условия разрешения конфликта.

Предоставляет время и возможность сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах.

Дает вам время подумать, прежде чем начать действовать.

Может привести вас к потере или ослаблению вашей позиции; ваше бездействие могут принять за согласие.

Когда вовлечены несколько сторон, ваше уклонение от решения проблемы может негативно сказаться на ваших отношениях с теми людьми, которые ожидали от вас действий.

Методы разрешения конфликтов: Сглаживание конфликта

Человек старается успокоить собеседника, соглашается с его требованиями в ущерб собственным интересам, хотя в душе может быть возмущен этим.

Примеры, когда сглаживание может быть целесообразным:

Когда важно обеспечить себе временную передышку, «купить» немного времени.

Когда вопрос не так важен для вас, как для другого человека.

Когда вы признаете, что были неправы.

Когда у вас нет другого выхода.

В некоторых случаях, сглаживание помогает отстоять более важные для вас вопросы путем отказа от притязаний в менее важных вопросах.

Дает вам возможность посмотреть на ситуацию под другим углом.

• Если вы часто уступаете, есть риск, что этим будут постоянно пользоваться другие люди. Важно научиться разным методам разрешения конфликтов, не только путем уступок.
• Это может помешать вам достигать взаимовыгодных решений вопросов в будущем.
• Некоторым вашим сторонникам может не понравиться ваша уступчивость.

Какие методы разрешения конфликтов используете вы?

Методы разрешения конфликтов

Споры и конфликты являются частью жизни общества, встречаются они и в бизнесе. Если в компании возникает конфликт, то критически важно разрешить его правильно, в противном случае это обернется негативными последствиями для отношений в команде и для эффективности работы. Менеджер, ответственный за отношения в коллективе, должен выбрать подход для решения конфликта, который бы помог не просто решить проблему, но и извлечь из данной ситуации пользу.

Убеждение в негативной природе конфликтов является заблуждением. Негативным является наше восприятие и реакция на образовавшуюся ситуацию. Не нужно относиться к конфликту как к соревнованию, тогда появится возможность направить конфликт в то русло, в котором обе стороны останутся сухими при выходе из воды. Естественно, конфликты – непростое явление. Для их изучения, анализа и разрешения существует целая наука конфликтология.

Конфликт не всегда носит положительный характер, но всегда несет информацию о различных взглядах на проблему и на методы разрешения конфликтов . Каждый менеджер видит выход из конфликта по-своему и располагает своими секретами, которые он проверил на горьком или удачном опыте.

Существует несколько конструктивных последствий конфликтов.

1. Находится решение, являющееся приемлемым для обеих сторон.

2. Стороны располагаются к последующему сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях конфликта.

3. Возрастает качество принятия решений.

Участники конфликта получают возможность отрабатывать в команде даже противоположные решения вопроса. По результатам исследований, руководители на решение конфликтов тратят около 25% рабочего времени. Поэтому успешное разрешение конфликтов и достойное управление является важной задачей современных руководителей.

Если перевести деструктивные конфликты в цифры, то они, очевидно, вредят бизнесу. У среднего менеджера на решение конфликтов уходит около 25% рабочего времени. Если в компании работают 100 менеджеров, их зарплата около 40 тысяч фунтов стерлингов в год, то на конфликты приходится 1 млн. фунтов.

Сотрудники, чувствующие себя непонятыми, недооцененными являются причиной стрессовой ситуации, снижения уровня мотивации, ухудшения командной работы, а в итоге – текучки кадров.

Все эти последствия надо учитывать не просто с точки зрения ценностей человека, а с точки зрения эффективности ведения бизнеса. Не стоит относиться к конфликту как к неизбежному злу, а лучше как к виду накладных расходов, так же как, например, неисправностью телефонной связи. Причиной конфликта могут быть даже серьезные противоречия, но любой конфликт можно разрешить путем адаптации противоречий его вызвавших.

Существуют подсказки от Шея МакКоннона, как вести конструктивный спор. Они дают возможность не просто высказывания своей точки зрения, но и поддержки открытого конструктивно диалога, целью которого является достижение согласия.

1. Не говорите о самой проблеме, предлагайте ее решения. Скажите о том, как бы вы хотели, чтобы сейчас люди подействовали, а не вспоминайте то, что когда-то кто-то сказал.

2. Не обвиняйте человека, не осуждайте и не критикуйте. Оперируйте фразами «вам следовало», «вы заставляете меня думать, что…», «никогда не…».

3. Говорите о том, что вы наблюдаете, а не о том, что думаете. Вместо слов: «Я вижу, что вам не интересно…» примените слова: «Когда я с вами разговариваю и не вижу глаз, я вижу, что вам не интересно».

4. Отзывайтесь о поведении человека, а не о его личности. Говорите, что поведение человека является проблемой, а не сам человек. Не допускайте личных комментариев. Не озвучивайте свои догадки по поводу чужих мыслей. Не делайте предположений.

5. Применяйте в разговоре местоимение «Я». Говорите свою точку зрения на правду, а не то, что вы знаете правду. Применяйте фразы: «Мне кажется проблемой…». И вы не станете обвинителем.

6. Периодически подводите итог услышанной информации: «Как я понимаю, вы …», «Итак, вы говорите, что…».

Если в коллективе нет согласия, присутствуют вражда и ссоры, то это не просто вредит работе, но и надоедает сотрудникам компании.

Обиды по поводу повышения по службе, ссоры из-за мелочей, обиды на низкую зарплату – причин для недовольств найдется много в каждом офисе. Человек сложен по природе. У каждого есть своя точка зрения, сформированная на основе опыта, отношений с людьми. Каждый сотрудник приходит на работу со своими эмоциями, мнениями, перспективами, желаниями и потребностями, отличающимися от эмоций, желаний и мнений других сотрудников.

Каждая сторона конфликта чувствует себя непонятой и обиженной. Образованным людям не свойственно делать что-то без причины. Спор начинается со стремления объяснить именно причины. Вот мы и попадаем в ловушку, которую можно назвать «Да, но…». Если вам хочется создать глобальный конфликт, то начните с этих слов. Когда вы начинаете оправдываться, то заранее программируете себя на поражение и проигравшим выглядите.

Пример 1. Менеджер Дина разговаривает с начальником Алексом, она считает свою презентацию детальной и удачной. Алекс считает презентацию затянутой и слишком подробной. Дина начинает свой ответ словами «Да, но…», т.е. начинает оправдываться: «Да, но совет должен получить полную информацию для принятия решения».

Пример 2. Дмитрий подошел с просьбой к менеджеру Петру о поднятии заработной платы. Дмитрий работает больше нормы и считает, что его преданность компании очевидна. Петр и рад бы дать положительный ответ, но в настоящее время финансовая ситуация нестабильна и уровень продаж снизился. И он ответил Дмитрию: «Все понятно, но сейчас я не могу этого пообещать». Эта фраза сделала непонимание между сторонами еще больше.

Проанализируем эти примеры. Дина стала оправдываться, почему она сделала так презентацию, а не иначе. Она могла бы в ответ сказать, что презентации Алекса поверхностны. Но, ни оправдания, ни нападки не способствуют пониманию и сотрудничеству.

Намного эффективнее подойти к ситуации с пониманием другой стороны. Это требует определенной решительности. И это совсем не означает отказ от своей точки зрения, просто нужно узнать, чего хочет оппонент, что для него важно в этой ситуации. Думая о другом человеке, вы минимизируете сопротивление, потому что он почувствует, что вы прислушиваетесь к его мнению. Так будет заложена основа для построения хороших отношений между спорщиками. Дине нужно было дать понять Алексу, что она уважает его взгляды. Она могла бы спросить у Алекса, а как бы он составил презентацию. А потом бы наступил момент объяснения своего варианта. Алекс тоже бы стал прислушиваться к взглядам Дины, и в ходе конструктивного диалога нашлось бы решение конфликта.

А Петру нужно было дать понять, почему Дмитрий просит повышения в зарплате. Может быть, проблема совсем не в финансовом недостатке, а в недостатке внимания. Возможно, Дмитрий считает, что в организации его недооценивают. Узнав точку зрения Дмитрия, Петр подошел бы к проблеме совсем по-другому и минимизировал конфликт.

Еще одна ловушка состоит в том, что конфликт начинается с предложения одной стороны ее решения. Часто нам кажется, что только мы знаем ход событий и с нетерпением высказываем свое мнение.

Предложение собственного решения отражает только наше восприятие мира, которое отличается от восприятия других людей.

Результативнее будет узнать, как решение, создавшейся ситуации, видит другая сторона. Говорить о своих потребностях не эгоистично. А удовлетворять свои потребности посредством других эгоистично. Для скорого решения проблемы всегда спрашивайте «Что?». Если бы Дина предложила Алексу высказать свое решение, то она привлекла бы его на свою сторону. В духе сотрудничества они бы решили проблему продуктивно.

Допустим, Петр не может сразу поднять зарплату Дмитрию. Тогда он должен дать ему понять, что его ценят в компании. Петр мог бы предложить Дмитрию рассмотреть этот вопрос через полгода, либо дать ему более ответственные задания, чтобы Дмитрий понял, что его ценят.

Конфликты в рабочей среде часто кажутся неразрешимыми. Но при минимальном использовании нужных формулировок фраз и стремлении сторон понять друг друга, учесть пожелания, помогут решить самые сложные конфликты и преодолеть широкие пропасти непонимания. Польза такого подхода состоит не только в экономии времени, но и в том, что не будет постоянного стресса. Хорошие межличностные отношения и атмосфера позитива будет способствовать открытому сотрудничеству коллектива компании.

Практические способы разрешения конфликта

Конфликт является противостоянием между двумя или более людьми. Практические способы разрешения конфликта позволяют найти выход из сложившейся ситуации. В предыдущих статьях мы обозначили научное определение конфликта, а также рассмотрели способы его разрешения руководителем. Но чаще всего бывает так, что вам нужна помощь в решении конфликта, при этом у вас нет поддержки со стороны. Такие конфликтные ситуации могут возникнуть, как на работе, так и дома или просто на улице с незнакомым человеком. Необходимо отметить, что большинство противоречий оставляют неприятное впечатление и могут испортить настроение на весь день, а иногда способны сильно повлиять на вашу жизнь. Но что же может сделать человек, чтобы конфликтная ситуация разрешилась благоприятным для него образом? Именно на этот вопрос мы постараемся ответить в статье «Практические способы разрешения конфликта».

Однако прежде чем приступить к рассмотрению практических методов, необходимо понять из-за чего возникает конфликт. В любой конфликтной ситуации всегда есть ее инициатор – это именно тот человек, который проявляет недовольство по отношению к другому человеку или группе людей. Инициатором конфликта может быть также группа лиц, но во главе ее всегда есть определенный лидер. Таким образом, конфликт возникает по вине инициатора и выражается в недовольстве и претензиях к другой стороне. Поэтому необходимо помнить, что за негативным отношением и претензиями инициатора всегда стоят весомые для этого человека причины, которые его тяготят, мучают и доставляют неудобства.

Например, руководитель на работе просит подчиненных выполнить задание в указанный срок, но каким-то причинам они про него забывают и упускают сроки исполнения указания руководителя. В следствии данной ситуации компания несет финансовые убытки. В свою очередь руководитель вступает в конфликтную ситуацию с подчиненными, при этом указывая на их не профессиональность. Так причиной конфликта может выступить не просто не выполненная работа, отсутствие которой в другой ситуации руководитель мог бы и не заметить, а понесенные финансовые потери. При этом руководитель, скорее всего, в разговоре с подчиненными будет обращать внимание на их несостоятельность как специалистов, нежели раскроет истинную причину его недовольства. Этот небольшой пример демонстрирует нам, что большинство конфликтных ситуаций имеют скрытые причины их возникновения. Поэтому, когда вас обвиняют в чем-либо или пытаются втянуть вас в конфликт, постарайтесь выяснить у инициатора истинную причину конфликта. Это позволит вам выбрать правильное направление для разрешения конфликтной ситуации.

Самое основное в регулировании любой конфликтной ситуации – это контроль эмоционального состояния участников, чем меньше задействованы отрицательные эмоции в разговоре между людьми, тем больше шанс найти совместный выход из сложившейся ситуации. Когда люди говорят на эмоциях, они практически друг друга не слышат, чем усложняют и того не простую ситуацию. Поэтому большинство методов регулирования конфликтной ситуации сводятся к влиянию на эмоциональное состояние инициатора конфликта.

И так, рассмотрим практические способы разрешения конфликта:

1. Если инициатор конфликта из-за недовольства и претензий к вам перешел на повышенный тон, то в данной ситуации самое главное вам сохранить психологическое равновесие и не поддастся эффекту эмоционального заражения. Для этого вы можете абстрагироваться от данной ситуации и не воспринимать оскорбления и претензии на свой счет.

Одним из психологических приемов является так называемый «Рюкзак». Он заключается в том, что вы мысленно представляете у себя за спиной рюкзак, в который складываете все оскорбления и плохое слова инициатора конфликта, высказанные в вашу сторону. Вы не пропускаете их через себя, а просто «скидываете в рюкзак». Когда ваш оппонент закончит, вы просто снимаете рюкзак и откладываете его в сторону.

Второй способ, о котором я узнала совсем не давно, но он уже доказал свою состоятельность – это нацеленность на результат . Прежде всего наши эмоции – это реакция на происходящие события, но если вы переключите свое внимание с настоящего в будущее и сосредоточитесь на результате, которого хотите добиться, то эмоции не смогут вас захлестнуть, и поменяют свой знак с отрицательного на положительный. Однако вы должны четко представлять, чего вы хотите добиться взаимодействуя с этим человеком и результат должен доставлять вам удовольствие.

Еще одним способом является сознательное переключение эмоций с отрицательных на положительные. Когда инициатор конфликта начинает на вас кричать и высказывать оскорбления в ваш адрес, вы испытываете негативное эмоциональное состояние. Однако, если вы представите, что оппонент имеет какой-нибудь причудливый и смешной вид, то вы уже не сможете воспринимать его слова в серьез. Например, какая-нибудь ворчливая и быстро говорящая женщина пытается вступить с вами в конфликтную ситуацию в автобусе, представьте, что просто лающая собачонка со смешным бантиком на голове, которая прыгает вокруг вас и хочет обратить на себя ваше внимание. Уверяю вас, что в такой ситуации у вас не возникнут негативные чувства, и вы не станете вступать с ней в контакт.



2. Когда вы справились со своим эмоциональным состоянием, необходимо взять под свой контроль эмоциональное состояние инициатора конфликта, тем более если он уже разгорячился. Если вы совладали с собой, то это непременно почувствует ваш собеседник, и не получив негативного эмоционального подкрепления с вашей стороны, его эмоциональный потенциал начнет самостоятельно уменьшаться. Но до того, как человек войдет в свое обычное состояние, необходим контроль его эмоций с вашей стороны. Для этого соблюдайте несколько простых правил:

Постарайтесь держать дистанцию между вами и оппонентом, чем меньше дистанция, тем сильнее конфликт, но при этом не стоит убегать от собеседника или отстраняться о него на большие расстояния – это не повлияет положительно на разрешение конфликта.

Не перебивайте оппонента и дайте ему выговориться.

Соблюдая эти правила, вы сможете направить конфликт в сторону сотрудничества.

3. Когда эмоции утихли, в игру вступает разум. Прежде всего необходимо выяснить истинную причину конфликта. Чтобы не ходить кругам и не погрязнуть в пучине не понимания вам стоит грамотно выстроить беседу с оппонентом. Наиболее часто конфликтные ситуации возникают из-за того, что люди друг друга не понимают. Поэтому, когда вы позволите высказать собеседнику свои претензии, прежде чем пускать в ход свои аргументы, спросите у оппонента «Правильно ли я вас понял, вы недовольны тем, что…» и перескажите основные моменты вашего разговора. Если оппонент ответил вам согласием, то попробуйте высказать свою позицию по данному вопросу. Если конфликт не находит решения, то необходимо предложить собеседнику совместными усилиями решить сложившуюся ситуацию, обращая внимание, что вы заинтересованы в разрешении конфликта. Например, «Я вас понимаю…», «Я понимаю ваши чувства», «Нам вместе выгодно решить эту проблему», «Давайте попробуем совместно решить эту задачу». Если собеседник не идет вам навстречу, то вы можете прибегнуть к лести, отметив положительные качества инициатора конфликта, вы подсознательно добьетесь его расположения. Прибегая к практическим способам разрешения конфликта, вы сможете добиться положительных результатов в общении с людьми.

4. После завершения конфликта у его участников вполне может остаться негативный осадок, даже при благоприятном стечении обстоятельств. В этом случае очень важно отпустить проблему и эмоциональное состояние, которое связано с ней. Для этого вы можете использовать следующее упражнение: мысленно представьте желтый огненный шар, парящий напротив вас, который вытягивает из вас все негативные чувства и мысли о произошедшем конфликте. Почувствуйте, как вместе с мыслями вас покидают болезненные ощущения. Проблема, которая недавно имела значение оставляет вас в покое. Когда вы ощутите, что негативные чувства перешли в шар, то мылено забросьте его куда-нибудь подальше в глубь Вселенной. Больше вас не потревожит эта ситуация и вы сможете адекватно реагировать на происходящие события.

Другой, не менее эффективный способ снять эмоциональное напряжение, является письменная регистрация своих мыслей и чувств. Для этого, возьмите лист бумаги и напишите время дату составления записи, теперь проведите под ними черту от одного края листа до другого и начните писать всё, что приходит вам в голову. Когда ваши мысли иссякнут подведите под ними еще одну черту, поставьте время и дату. Лист бумаги можно разорвать, смять или сжечь, но хранить его и перечитывать не стоит. Все, что на нем написано – это уже в прошлом!

Таким образом, мы рассмотрели основные практические способы разрешения конфликта. Применяя их, вы сможете добиться поставленных задач как в личной жизни, так и на работе. Но не в коем случае не забывайте, что любой участник конфликта – это прежде всего человек, который имеет свои чувства и эмоции. Если вы будете считаться с ними, то возможно вам будет проще найти общий язык.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место то занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта можно определить и ещё проще – как «достижение соглашения по спорному вопросу между участниками». Для современной конфликтологии «достижение согласия» как элемент разрешения конфликта фактически считается обязательным. Вместе с тем подобное понимание неочевидно и является результатом определённой эволюции взглядов в данной области. Например, ещё в 1964 году известный конфликтолог Й.Галтунг пишет: «Разрешить конфликт – значит: 1)решить, кто является победителем и кто побеждённым, каким будет будущее распределение ценностей; 2)осуществить это распределение ценностей; 3)прийти к заключению о том, что конфликт полностью завершён».

Разрешение конфликта логично связать с изменением конфликтной ситуации, а способы разрешения – со способами её изменения. Действительно, конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент без конфликтной ситуации начаться не может, как не может быть продолжения данного инцидента с изменением конфликтной ситуации. Следовательно, данный конфликт прекращается вместе с изменением данной конфликтной ситуации, и, меняя конфликтную ситуацию, мы можем заменять один элементарный конфликт на другой, управляя течением конфликта в целом.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

Межличностные методы или стили поведения в конфликте;

Переговоры;

Ответные агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

1) Внутриличностные методызаключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает удержать свою позицию, не превращая другого человека в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного под хода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2) Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и так далее. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь, рак и щука").

Комплексные общеорганизационные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители могут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

3) Межличностные методы разрешения конфликта.

В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблем.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... Не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными. Компромисс ориентирован на решение спорной проблемы совместными усилиями сторон, и в основном состоит из взаимных уступок. Этот подход является «классическим» методом простого разрешения конфликта на всех уровнях; его технология более проста и зачастую не решает спора, а как бы временно его откладывает на более поздний срок. Обычно он применяется, когда проблема очевидна, ресурсы и время для решения проблемы ограничены, другие технологии не работают.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведёт себя агрессивно и для влияния на других использует власть путём принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом"

3) Переговорыпредставляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

Отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

Участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть неприняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

Первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

Вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

Подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

Предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

Поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

1. Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

В чем состоит основная цель проведения переговоров?

Какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

В чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

2. Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желании желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

3. Третий этап состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

4. Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивает напряженность, требуется принятие какого-либо решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.

В конфликтологии проводится принципиальное различие между «силовыми» и «переговорными» способами разрешения конфликтов.

«Силовые» методы разрешения конфликтов. П.Карневал и Д.Пруитт считают, что частое обращение к силовым методам разрешения конфликтов определяется следующими основными факторами: трудности в коммуникации сторон, непонимание друг друга; низкий уровень доверия между сторонами; убеждённость, что с помощью борьбы можно добиться большего, чем с помощью переговоров; ответная реакция на силовые действия противостоящей стороны.

Использование «силовых» методов разрешения конфликта имеет глубокие культурные корни. Ориентация на победу является основным стимулом к использованию «борьбы», «силовых» методов для достижения своих целей. Идеалы непримиримости, готовности «идти до конца», стандарты «борьбы до последнего» привели к откровенному доминированию силовых методов воздействия на партнёра в конфликте. В конфликте начальной является «проба» силовых методов (от попыток настоять на своём, уговорить, доказать приоритет своей позиции и так далее до «жёсткого» давления, угроз, форм шантажа и др.) и лишь после этого – если успех не достигнут – партнёры вынужденно переходят к переговорам.

Ограничить развитие конфликта и смягчить его способно и участие третьей стороны, если ей удаётся воздействовать на выработку норм честности, социальной ответственности, на адекватность уступок и поиск альтернативных вариантов.

Различаются несколько возможных форм вмешательства третьей стороны. Это, прежде всего, медиаторство, медиация, или посредничество, при котором консультативные рекомендации не обязательно должны приниматься во внимание спорящими сторонами. Далее, это примирение, в котором акцент делается не столько на улаживание вопросов, сколько на процессе, с помощью которого конфликт прекращается. Ещё одна форма вмешательства третьей стороны – это арбитраж, при котором рекомендации третьей стороны являются обязательными.

В зависимости от степени контроля третьей стороной за принимаемым решением Анцупов и Шипилов выделяют несколько её возможных ролей в разрешении конфликта: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель. Наибольшими возможностями обладает третейский судья, который выносит неоспариваемое решение. Арбитр имеет право принять решение, однако оно может быть обжаловано сторонами. Посредник обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы.

При обобщении практики регулирования всех видов конфликтов стоит обратить внимание и на следующее: неправильно квалифицировать конфликты лишь как выигрышно – проигрышно – таковыми являются лишь немногие из них. А если конфликт не оценивается как выигрышно – проигрышный, необходимо вырабатывать кооперативную ориентацию решения проблемы и пытаться установить открытый, основанный на взаимной ответственности процесс коммуникации, в ходе которого стороны могли бы выражать и формировать мнения об интересах друг друга. В ходе коммуникации должны применяться методы, призванные поддержать «честные переговоры», ослабить возможность использования «нечестных трюков» и не допустить превращения конфликтов в деструктивные процессы.

Остановимся кратко на некоторых из этих методов.

Обязывающий арбитраж. Конфликтующие стороны выбирают одно или несколько нейтральных лиц для рассмотрения их спора и вынесения окончательного решения, имеющего обязательную силу. Как и судебное разбирательство, арбитраж является состязательным процессом, направленным на решение спорных вопросов, возникших между сторонами. Арбитраж отличается от судебной процедуры, так как здесь отсутствуют нормы, регулирующие процесс предоставления и оценки доказательств, нет и определённой процедуры разбирательства. Решениям обязывающего арбитража суды придают, как правило, принудительную силу, если только в самом процессе арбитражного разбирательства не было грубых ошибок. Арбитр может прибегнуть к помощи так называемого нейтрального слушателя. Нейтральный слушатель – это некоторый индивидуальный или коллективный субъект, выбранный спорящими для получения от каждой из сторон предложений по урегулированию спора.

Рекомендательный арбитраж. Данная процедура аналогична процедуре обязывающего арбитража с той лишь разницей, что решение, внесённое нейтральным лицом, носит скорее рекомендательный характер. Стороны имеют возможность принять его, либо отвергнуть и передать дело в суд, либо прибегнуть к обязывающей процедуре. Наряду с «нейтральным слушателем» может участвовать и эксперт – человек или организация, от которых требуется предоставить сторонам какое – либо квалифицированное заключение по спорным вопросам.

Арбитраж «окончательного предложения». Является разновидностью обязывающего арбитража, в котором каждая из сторон должна представить на рассмотрение свой вариант решения по данному спору. Арбитр вправе выбрать любое из них без каких – либо изменений.

Ограниченный арбитраж. Ещё одна разновидность обязывающего арбитража, где стороны ограничивают свой риск поражения, устанавливая определённые пределы уступок до начала арбитражного разбирательства. По завершении разбирательства, в случае, если решение арбитра выходит за указанные границы, взаимные претензии удовлетворяются в соответствии с ранее достигнутым соглашением.

Посреднический арбитраж представляет форму смешанного урегулирования конфликта, когда стороны договариваются о том, что вопросы, нерешённые путём посредничества, будут решены с помощью арбитража. Стороны могут выбрать определённое лицо, которое будет совмещать функции и посредника, и арбитра, хотя такое совмещение не всегда полезно. Посредники приглашаются для консультаций лишь по процедуре разрешения спора, а не для экспертизы самого предмета спора.

Третейский суд. Стороны определяют частное лицо, уполномоченное рассмотреть и разрешить конфликт между ними. Сама процедура при этом может быть исключительно предметом соглашения между сторонами, либо предметом законодательного регулирования.

Разрешение конфликта часто бывает многоступенчатым. Так, первым шагом к разрешению конфликта обычно считается закрепление той или иной формы переговоров между сторонами. Следующим шагом становится посредничество, которое способствует достижению соглашения. Последний шаг – вынесение обязательного решения либо арбитражем, либо третейским судом, либо через суд непосредственно.

Конфликт — столкновение 2-х противоположных целей, позиций, интересов, которое требует своего разрешения. К.Томас выделил 5 способов поведения в конфликте:

1.Подавление – реализация своих интересов за счёт интересов других;

2.Подчинение – одна из сторон жертвует своими интересами;

3.Избегание — уход от конфликта;

4.Компромисс — стиль частичных уступок(снижает остроту конфликта);

5.Сотрудничество — решение полностью устраивающее обе стороны; требует умения сдерживать эмоции, выслушивать другую сторону, правильно излагать суть своих интересов.

Пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество — высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

5. Координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями; интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

Основные вопросы по теме:

Понятие конфликта

Виды конфликта и конфликтные ситуации

Фазы развития конфликта

Стратегия и тактика разрешения конфликта

Переговоры как способ разрешения конфликта

1. Понятие конфликта

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответ­ ное противодействие.

Причина возникновения конфликтов кроется, прежде всего, в том, что каждый сотрудник обладает собственными целями, стремле­ниями и интересами, так же как и организация. При этом достижение индивидуальных целей приходится увязывать и согласовывать с целя­ми всей организации (особенно, если организация корпоративная). В процессе достижения целей организации и решения индивидуальных задач сотрудниками между ними могут возникать конфликты.

Расстройство интересов одной стороны часто вызывается примене­нием власти другой стороной. Непризнание власти является одной из важнейших черт конфликта. Например, руководитель сообщает со­труднику о необходимости выйти на работу в выходной день, чем на­рушает его планы. Если подчиненный не выполнит данное ему распо­ряжение, может сложиться ситуация, негативно влияющая на эффек­тивность совместной деятельности, что и приведет к возникновению конфликта.

Сильный конфликт сопровождается, как правило, развитием стрес­са у его участников, снижением уровня сплоченности и единства в коллективе, разрушением коммуникационной сети и пр.

Причины возникновения конфликтов. В самом общем виде эти причины можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе труда; 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации.

Главным источником возникновения конфликтных ситуаций для многих организаций являются причины, порожденные трудовым про­цессом . Среди них следует назвать факторы, препятствующие выпол­нению людьми своих обязанностей. Например, непосредственная взаи­мосвязь работников, негативно влияющих друг на друга в технологи­ческой цепочке; невыполнение функциональных обязанностей в систе­ме «руководитель - подчиненный», которое не обеспечивает надлежа­щие условия для успешной деятельности подчиненных и др.

Конфликты в процессе трудовой деятельности вызываются также факторами, препятствующими достижению таких целей, как высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха. Например, нере­шенность организационных вопросов, при которой нарушается систе­ма распределения ресурсов; взаимосвязь людей, при которой заработок одних зависит от эффективной работы других.

Наконец, конфликты нередко бывают порождены несоответствием поступков одного из сотрудников принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, несовпадение ожиданий подчинен­ных относительно поведения своего руководителя при распределении полномочий или вознаграждении по итогам работы.

Во вторую группу причин, которые порождают конфликты и отра­жают психологические особенности человеческих отношений , следует г включить взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости. Соответственно данным причинам в коллективе может сложиться неблагоприятная психологическая атмосфера, называемая «атмосферой нетерпимости».

В третью группу входят причины конфликтов, кроящиеся в своеоб­разии личности членов коллектива. В этом случае имеются в виду не только неумение человека контролировать свои эмоции, агрессив­ность, излишняя тревожность и т. п., но и социально-демографические характеристики. Например, для женщин характерна тенденция к боль­шей частоте конфликтов, связанных с их личным потреблением (от­пуска, премии, размер оплаты труда и т. п.), когда как для муж­чин - непосредственно с трудовой деятельностью. С увеличением возраста работников сокращается удельный вес конфликтов, связан­ных с организационными проблемами деятельности (нарушения трудо­вой дисциплины, несоответствие качества работы предъявляемым тре­бованиям и т. п.).