Функція - це цілеспрямована діяльність, спосіб поведінки елементів активної системі. Результати дії кожного елемента у системі підсумовуються і призводять до доцільного результату загалом. Відповідність цьому загальному результуючого впливу даного елемента і є його відповідність системі, цілому. Тому «функціюу системному її розумінні можна визначити як таке ставлення частини до цілого, при якому саме існування або будь-який вид прояву частини забезпечує існування або форму прояву цілого»(Сетров М. І. Основи функціональної теорії організації. – Л., 1972. – С. 31).

Як бачимо, функція характеризує активну, кібернетичну систему. Активна система- система організованої природи (рослина, тварина, людина, человеко-машинные, техніко-технологічні об'єкти та інших.), що має доцільно упорядкованої структурою і досягає у процесі функціонування якоїсь мети.

Функціональний підхідорієнтує дослідника на виявлення особливостей, законів та закономірностей функціонування систем,абстрагуючись від їхньої субстратно-структурної основи. На початок формування функціонального підходу можна віднести використання методу суто функціонального дослідження під терміном «чорної скриньки». «Чорна скринька» - це системи, структура та внутрішні процеси яких невідомі чи дуже складні. Відволікаючись від змісту «чорної скриньки», акцентують увагу на задачі виявлення функціональних залежностей між вхідними та вихідними параметрами системи в процесі введення на вхід заздалегідь заданих впливів (сигналів).

У найбільш загальному виглядіфункціональний підхід вирішує коло завдань, яке обумовлено сукупністю відносин і зв'язків між об'єктом, що вивчається, як деякою цілісністю, і навколишнім середовищем. Сюди, наприклад, можна зарахувати:

по-перше, проблеми адаптації та рівноваги систем. У біології тут вирішують питання пристосування організмів до умов існування та подальшої акліматизації популяцій зі зміною спадковості. У соціальній адаптації розглядають взаємодію особи чи соціальної групи із соціальним середовищем, у ході якого узгоджуються вимоги та очікування його учасників. Найважливіший компонент соціальної адаптації - це узгодження самооцінок та претензій суб'єкта з його можливостями та з реальністю соціального середовища. Адаптація технічних об'єктів пов'язані з створенням адаптивних систем, тобто. систем автоматичного управління, які зберігають працездатність в умовах непередбаченої зміни властивостей об'єкта, що керується, мети управління або умов довкілляшляхом зміни алгоритму функціонування чи пошуку оптимальних станів;

по-друге, проблеми передачі; проблеми управління; комплексу проблем, які вирішуються у межах теорії автоматів; завдання побудови моделей прийняття рішень, проблеми оптимізації функціонування систем та ін. (Див., наприклад: Кочергін А. Н. Наукове пізнання: форми, методи, підходи. - М., 1991).

У процесі становлення функціональний підхід встановив та виділив низка принципівкуди він спирається під час аналізу специфіки активних систем. До таких концептуальних засобів відносяться: принцип єдності об'єкта та середовища; принцип функціональної замкнутості, включаючи принцип зворотнього зв'язку; принцип ієрархічності систем; принцип цільового управління та ін. (див.: Марков Ю. Г, Функціональний підхід у сучасному науковому пізнанні. - Новосибірськ, 1982).

Функціональний підхід, функціоналізм, функціональний аналіз найбільш розвинені у найорганізованіших - соціальних системах та підсистемах.

Функціональний підхід у соціології- один з основних методологічних підходіву сучасному суспільствознавстві. Його сутність полягає у виділенні елементів соціальної взаємодії підлягають дослідженню, та визначенню їх місця та значення (функції) у деякому зв'язку, якісна визначеність якої робить необхідним її системний розгляд. p align="justify"> Функціональний підхід орієнтує дослідника на з'ясування функцій одних суспільних явищ по відношенню до інших в рамках даного суспільства. Так, детально аналізуються функції держави, права, мистецтва, ідеології тощо, а також базису та надбудови; економічних, соціальних, політичних відносин; соціально-економічних, політичних та культурних інститутів тощо. Досліджуючи ці функціональні відносини, вчені прагнуть усвідомити соціальні механізми та способи їх відтворення, повторюваності, самопідтримки.

Функціональний підхід у техносфері широко розгортається та конкретизується в теорії та методології науково-технічної творчості. Його логіка та методологія добре проглядаються у понятійному апараті: технічна функція, функціональний елемент, формулювання функцій, функціональна будова технічних систем, функціональна структура, потокова функціональна структура, функціональна модель об'єкта, закон відповідності між функцією та структурою, функціональні критерії технічних систем, функціональний аналіз, функціонально виправдані витрати, функціонально-вартісний аналіз, закони та закономірності технічних систем та ін (див.: Технічна творчість: теорія, методологія, практика. Енциклопедичний словник-довідник. - М., 1995).

Операційний менеджмент - процесно-орієнтоване управління.

Функціональний підхід у тому, що діяльність організації представляється як набору функцій, закріплених за функціональними підрозділами в організаційної структурі. При цьому підході визначаються можливості організації та встановлюється що потрібно робити- підрозділам та виконавцям у рамках їх функцій.

Функціональна спеціалізація, як правило, забезпечує високу якість виконання окремих робіт, проте потребує постійної координації діяльності підрозділів та працівників, цілі яких можуть не співпадати. Необхідність вирішення суперечностей між спеціалізованими підрозділами збільшують навантаження на керівництво.

При функціональному підході до виконання спільної завдання необхідно відпрацювати механізм взаємодії закріплених за підрозділами функцій стосовно бізнес-процесу та інтенсивно координувати дії учасників.

При процесному підході діяльність організації, підрозділів, керівників та безпосередніх виконавців спочатку націлюється отримання кінцевого результату і сприймається ними як сукупність взаємозалежних бізнес-процесів, які забезпечують досягнення спільної мети – реалізації головної операційної функції організації. Визначається конкретна технологія виконання кожного процесу та операції – як це слід робити,задоволення споживача його результатів -- зовнішнього чи внутрішнього клієнта.

При реалізації процесного підходу необхідно:

Зорієнтувати діяльність організації, її підрозділів та співробітників на задоволення кінцевого споживача та розглядати її як сукупність бізнес-процесів.

Це формує відповідну культуру сприйняття завдань організації.

Визначити клієнта та власника кожного бізнес-процесу.

Регламентувати бізнес-процеси, тобто. описати послідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців та порядок прийняття рішень щодо покращення бізнес-процесу.

Визначити ключові показники кожного бізнес-процесу, що дозволяють оцінити результат його виконання та вплив на підсумки діяльності організації загалом.

Процесний підхід та розвиток пов'язаної з ним міжфункціональної та міжорганізаційної інтеграції дозволяє:

націлити підрозділи та співробітників на задоволення вимог клієнтів;

більш ефективно розмежувати повноваження та відповідальність, використовуючи делегування повноважень;

зменшити залежність результатів від окремого виконавця;

виявити джерела витрат та знизити їх; скоротити час прийняття;

управлінських рішень

зменшити обсяг міжфункціональної координації (оперативного керівництва). При процесному підході підвищується керованість організації, знижується вплив людського чинника та витрати, а головне відбувається якісна зміна самої організації та формуванняпроцесно-орієнтованої організації

, в якій весь колектив є усвідомленим учасником безперервного процесу діяльності, пов'язаного з кінцевим результатом виробництва продукту та задоволенням споживача.

Розвиток спеціалізації, що сприяє появі високої кваліфікації співробітників та якості виконання роботи, призводить до диференціації, тобто. підвищенню ступеня самостійності окремих працівників та функціональних підрозділів в організації. Однак, для досягнення спільних цілей, диференціація потребує відповідної інтеграції (забезпечення необхідної взаємодії) між функціональними підрозділами та співробітниками. Це завдання вирішує менеджмент організації, забезпечуючи необхідну міру взаємодії між виконавцями самостійних ділянок роботи задля досягнення спільних цілей організації.

Інтеграцію діяльності зазвичай розглядають на чотирьох рівнях: операційному, функціональному, міжфункціональному та міжорганізаційному.

Перші три рівні (операційний, функціональний та міжфункціональний) відносять до внутрішньої інтеграції. Проте слід зазначити, що функціональний рівень передбачає певну самостійність виконавців у тому взаємодії із зовнішнім середовищем, отже, деяке присутність і до зовнішньої інтеграції. p align="justify"> Міжорганізаційний рівень інтеграції відносять до зовнішньої інтеграції.

На операційному рівніінтеграція забезпечується за окремими операціями та функціями. Наприклад: Постачальники- транспортування-складування-обробка-складування-транспортування- Покупці. Кожен із структурних підрозділів має локальні цілі та показники оцінки результатів діяльності, які значною мірою ізольовані від оцінки їх впливу на умови та результати діяльності інших підрозділів чи служб підприємства. Інтеграцію на операційному рівні забезпечують системи координації діяльності: поопераційні карти процесів, опис та виділення бізнес-процесів, системи адміністративної координації діяльності з вертикалі та горизонталі (наприклад, графіки Ганта).

На функціональному рівніінтеграції поєднуються суміжні операції та функції. З'являються обмежено інтегровані області, наприклад, управління закупівлями, управління запасами, складування та транспортування, виробництво, управління збутом та розподілом. Їхня часткова інтеграція призводить до формування переліку основних функцій та функціональних областей. Наприклад: Постачальники- постачання-виробництво-збут- Покупці. Як і раніше, є локальні, але вже більш укрупнені, ніж на операційному рівні інтеграції цілі, завдання та показники оцінки діяльності. При розвиненій інтеграції всередині кожної укрупненої функції та функціональної області (постачання, виробництво, збут) має місце функціональна ізоляція різних служб та функціональних областей одна від одної. Тому можуть виникати переваги цілей керованих підсистем цілям керуючої системи та знижуватись загальна результативність.

У цьому рівні інтеграції функціональні області координуються адміністративно, і здійснюється контроль бюджетів функціональних одиниць. Головна мета – контроль за використанням ресурсів та забезпечення оптимального рівня запасів у рамках міжфункціональної координації. Проте в цілому система витрат орієнтована на функціональну діяльність і не враховує міжфункціональні складові, тому обсяг потоку ресурсів нерідко складно виміряти і контролювати, отже і визначити вартість пов'язаного з ним капіталу.

на міжфункціональному рівнірозвивається інтеграція, що дозволяє концентрувати зусилля всіх структурних підрозділів та служб організації на отриманні кінцевого результату. Роботи та їх виконавці об'єднуються навколо кінцевого результату.

Інструментами міжфункціональної інтеграції є MRP, JIT, ERP. Ці системи дозволяють більш повно скоординувати діяльність співробітників та різних підрозділів, спонукаючи людей до взаємодії в єдиній інформаційній системі та формуючи спільний погляд на бізнес-процес. Для подолання структурних протиріч у організаційній структурі використовуються департаментізація за результатом.

Однак, у сучасних умовахміжфункціональної інтеграції недостатньо, її наявність є необхідною, але не достатньою умовою для успішної роботи організації, тому потрібне використання міжорганізаційної (зовнішньої) інтеграції.

Міжорганізаційний рівеньінтеграції виходить з того, що стійкість відкритої системи забезпечується не за рахунок внутрішньої функціональної ієрархічності, а за рахунок розвиненої взаємодії із зовнішнім середовищем. Розуміння впливів зовнішніх чинників може призвести до більшої передбачуваності у поведінці відкритої системи та доцільному упорядкуванню функціонування її складових частин.

На цьому рівні інтеграції реалізується міжорганізаційна взаємодія, в результаті якої поєднуються зусилля підприємств, пов'язаних один з одним спільними бізнес-процесами або спільними трансакціями.

Найбільш важливим елементом механізму зміцнення міжорганізаційної взаємодії є інформаційний простір або інформаційні потоки, які дозволяють встановити такі відносини, за яких стає відомо, який саме попит формують самі споживачі, що дозволяє організації більш точно планувати свою діяльність та підвищити точність прогнозів. Крім того, побудова відносин із зовнішніми ланками – один із шляхів забезпечення сталої роботи ланцюга поставок.

Може використовуватися і традиційна вертикальна інтеграція, коли на підприємстві зосереджені всі або майже всі виробництва, необхідні для виготовлення кінцевої продукції. Проте ефективність цього інструменту інтеграції, як відомо, обмежується масштабом керованості.

Інструментами розвитку міжорганізаційних відносин є формування відносин партнерства, стратегічних спілок, договірних взаємодій.

З розвитком інформаційних технологійта телекомунікацій забезпечення міжорганізаційної інтеграції автоматизується та переростає в машинну інтеграцію (Machine-to-Machine). Автоматизація міжорганізаційних процесів та його підпорядкованість певним правилам ведення бізнесу знижується потреба втручання людини кожному етапі діяльності.

При управлінні організацією може використовуватися один, кілька або всі розглянуті рівні інтеграції діяльності як об'єкта управління. Залежно від рівня діяльності, що розглядається, можна говорити про управління операціями, функціональними областями, міжфункціональними або міжорганізаційними взаємодіями.

p align="justify"> Ефективність управління окремими функціональними областями залежить від якості організації на операційному рівні інтеграції діяльності. Основою міжорганізаційної інтеграції є міжфункціональна взаємодія окремих організацій, а результативність цієї взаємодії забезпечується якістю організації функціональної роботи. Процесний підхід до управління дозволяє забезпечити роботу мережі бізнес-процесів організації без виділення функціонального та міжфункціонального рівнів.

Підприємство може проводити політику інтеграції операційних функцій чи спеціалізації на операційній функції.

Політика інтеграції операційних функційполягає в тому, що при реалізації головної операційної функції організація також концентрує увагу і на функціях, що забезпечують функціонування операційної системи, тобто. прагне виконувати максимально можливу кількість цих функцій власними силами.

Перевагами такої політики є: централізований контроль; можливість підвищення надійності системи до моменту виникнення проблем, пов'язаних з масштабом керованості; зниження витрат на залучення контрагентів та субпідрядників.

Однак відмова від залучення сторонніх виконавців і централізований контроль, веде до збільшення операційної системи, що забезпечує підсистеми, що може призвести до розвитку громіздкої і малоефективної з точки зору керованості організації, відволіканню значних сил від виконання головної операційної функції.

Політика спеціалізації на операційній функціїполягає у спеціалізації на одній сфері компетенції та передачі допоміжних операційних функцій іншим виконавцям (контрагентам), що знаходяться за межами організації.

Аутсорсинг– це передача провадження допоміжних видів діяльності стороннім організаціям (контрагентам). У практичному плані це кооперація різних підприємств, що виробляють продукти та послуги на основі спеціалізації кожного з них по одному виду діяльності, що дозволяє кожному учаснику процесу сконцентрувати зусилля та ресурси на цій діяльності та сприяє досягненню кращих загальних результатів.

Наприклад, виробник кінцевої продукції може відмовитися від власного виробництва будь-яких вузлів і деталей та передати їх виготовлення підприємству, яке виготовляє ці компоненти для багатьох споживачів. Не займатися питаннями пакування та відвантаження своєї продукції, а передати цю роботу самостійній спеціалізованій фірмі, яка формує партії на відвантаження, пакує, забезпечує доставку товару до будь-якої точки світу, вирішуючи всі необхідні процедури митного та іншого оформлення. Відмовитися від власного транспортного господарства та доручити транспортне обслуговування іншій фірмі. Відмовитися від утримання підрозділу з ремонту технологічного обладнання та використовувати послуги спеціалізованих фірм. Багато видів діяльності, такі як організація харчування, прибирання приміщень, створення та обслуговування комп'ютерних та охоронних систем стали повністю предметом аутсорсингу.

Це дозволяє:

сконцентрувати зусилля на реалізації головної операційної функції;

знизити зусилля у сфері вирішення допоміжних завдань;

використовувати головні компетенції (продукцію) високої якості контрагентів та субпідрядників, що надає можливість підвищити якість своєї продукції;

зменшити кількість працівників, підвищити продуктивність та керованість організації.

Однак при проведенні такої політики можуть виявитися такі недоліки:

втрата контролю за частиною процесу створення своєї продукції;

залежність від постачальників;

ризики, пов'язані із порушенням контрагентами (постачальниками) своїх зобов'язань.

При прийнятті рішення про передачу допоміжних функцій контрагентам та субпідрядникам зазвичай оцінюються такі фактори:

наявні виробничі потужності;

спеціальні знання та власні компетенції;

рівень розвитку системи управління якістю у створенні;

характеристики попиту, важливі випуску товару чи надання послуги;

можливість зниження витрат.

Політика спеціалізації на операційній функції та аутсорсинг почали застосовувати пізніше, ніж політика інтеграції операційних функцій, але сьогодні це поширене явище. Як правило, організації, що концентрують увагу на головній операційній функції та використовують з цією метою аутсорсинг, домагаються більш високих якісних результатів.

Ефективність роботи будь-якої організації (банку, промислового підприємства, торгової компанії) значною мірою визначається ефективністю управління, його відповідністю внутрішнім та зовнішнім умовам діяльності організації. Зміна цих умов не може не викликати зміни способів управління. Останні десятиліття XX століття традиційний функціональний підхід до управління почав витіснятися процесно-орієнтованим підходом. Він йде по всьому світу у всіх галузях, включаючи банківську. Але, схоже, цей перехід майже не спостерігається у російській банківській сфері. Чому? Можливо, російські банки ще не дозріли для процесно-орієнтованого управління? Чи справа в інструментарії, точніше в його відсутності? Для початку усвідомимо різницю між функціональним та процесним підходами до управління.

Отже, при функціональному підході до управління перед кожною структурною одиницею (співробітник, відділ, управління) закріплено низку функцій, описано область відповідальності, сформульовано критерії успішної та неуспішної діяльності. Як правило, горизонтальні зв'язки між структурними одиницями слабкі, а вертикальні зв'язки по лінії «начальник-підлеглий» сильні. Підлеглий відповідає лише за доручені йому функції та, можливо, за діяльність свого підрозділу загалом. Функції та результати роботи паралельних структурних одиниць його дуже цікавлять.

При процесному підході до управління кожна структурна одиниця забезпечує виконання конкретних бізнес-процесів, у яких бере участь. Обов'язки, область відповідальності, критерії успішної діяльності кожної структурної одиниці сформульовані і мають сенс лише у контексті конкретного бізнес-процесу. Горизонтальні зв'язки між структурними одиницями за такого підходу значно сильніше, ніж у разі функціонального підходу. Вертикальні зв'язки між структурними одиницями та по лінії «начальник-підлеглий» дещо слабші.

Співробітник відповідає не лише за свої функції, а й за ті бізнес-процеси, в яких він задіяний. Функції та результат діяльності паралельних структурних одиниць, що беруть участь у тих же бізнес-процесах, що й він, для нього важливі. Виникає взаємна відповідальність за результат бізнес-процесу між його учасниками.

Функціональний підхід найбільш оптимальний у тих випадках, коли весь бізнес-процес (або його значна частина) зосереджений у межах однієї структурної одиниці. Наприклад, у разі промислового підприємства, коли певна структурна одиниця виконує повний цикл виробництва та продажу деякого товару: від закупівлі сировини до реалізації готового продукту. Загалом така схема найбільше підходить підприємствам зі стабільними бізнес-процесами, які діють на ринках із низьким рівнем конкуренції. До таких ринків належать і ринки природних монополій.

Але для сучасних підприємств характерна складна організаційна структура, в рамках якої відповідальність за випуск кінцевого продукту розподіляється між кількома структурними одиницями високопрофесійними, але вузькоспеціалізованими. І в цьому випадку переваги процесного підходу стають очевидними, особливо для підприємств, що діють на ринках з високим рівнем конкуренції, коли бізнес-процеси часто доводиться змінювати. А російські банки зараз інтенсивно переходять до цього класу підприємств.

Спробуємо оцінити необхідність процесно-орієнтованого управління російських банків, з тенденцій розвитку російської банківської сфери протягом останніх кілька років.

Наростання динаміки та конкуренції характерні рисиросійського ринку банківських послуг. За останні сім років він зазнав таких змін:

• вектор привабливості банківських інструментів кардинально змінив свій напрямок, як мінімум, три рази (ДКО, реальний сектор економіки, retail);
• банківський продукт за характером споживання перетворився з індивідуального на масовий;
• зростання конкуренції на ринку банківських послуг змусило сучасний банк серйозно поставитися до управління, інновацій та пошуку нових банківських інструментів.

В останні два-три роки, на думку експертів, на перший план вийшли суттєве підвищення складності пропонованих продуктів та посилення орієнтації на клієнта, насамперед на масове обслуговуванняфізичних осіб.

Наприклад, кредитний продукт у російському банку за Останніми рокамиіз найпростішого (звичайний кредит; кредитна лінія; овердрафт) перетворився на складний змішаний продукт (кредит під еквайринг та інкасовану виручку; споживчий кредит з ануїтетними платежами та з можливістю дострокового погашення кредиту; автокредитування: зв'язок із заставним забезпеченням та страховим договором).

Такі тенденції не могли не позначитися на вимогах до управління банком і, насамперед, до управління банківськими продуктами, а також до АБС як інструменту управління банком.

Деякі з них можуть бути цілком задоволені у рамках функціонального підходу до управління.

Деякі, але не всі. Наприклад, забезпечення своєчасної та адекватної підтримки частим змінам існуючих та розробці безлічі нових банківських інструментів та продуктів. Функціональний підхід до управління (і сучасні АБС, що його підтримують) в цих умовах стає неадекватним. Не можна ж щоразу створювати новий підрозділ (або тимчасову робочу групу) під новий продукт чи групу продуктів.

Отже, зміни на ринку банківських послуг об'єктивно підштовхують російські банки до переходу на процесно-орієнтоване управління.

Психологічні та організаційні проблеми переходу на нову схему управління зрозумілі та очевидні. Інструментальна підтримка (у наш час це підтримка з боку ІТ) процесно-орієнтованого управління - річ менш очевидна і складніша.

p align="justify"> Функціональний підхід до організації управління існує давно і його реалізація навіть у наш час цілком можлива без застосування сучасних ІТ.

На відміну від цього підходу, реалізація процесно-орієнтованого управління практично неможлива без сучасних ІТ і, насамперед, без застосування систем класу workflow.

Інформаційне середовище, що створюється на основі системи класу workflow, оптимізовано для автоматизації управління бізнес-процесами. Основне завдання при цьому забезпечити облік, контроль, аналіз і планування бізнес-процесу. Для цього вона формулює завдання конкретним виконавцям, надає необхідні інструменти та інформацію для виконання завдання, опрацьовує отриманий результат, контролює термін виконання завдання.

Ідеологи workflow з Workflow Management Coalition вважають, що без workflow процесно-орієнтована структура управління практично не життєздатна.

Для переходу до процесно-орієнтованого управління підприємство має описати бізнес-процеси «як є» та «як має бути». Потім, щоб ці описи не залишилися чаркою документів, а послужили основою реорганізації управління підприємством, необхідні механізми, що спонукають співробітників та підрозділи прийняти та провести реорганізацію. Одним з таких механізмів (з боку ІТ) є система класу workflow.

В результаті переходу на процесно-орієнтоване управління має бути підвищено якість бізнес-процесів та управління ними, загалом піднято на новий рівень ефективність основного бізнесу організації. А для ІТ-інфраструктури організації основними результатами впровадження технології workflow будуть:

• відділення логіки функціональних програм від правил для бізнес-процесів;
• ув'язування функціональних додатків зі стадіями бізнес-процесів;
• покращення взаємодії між технологом ІТ та бізнес-аналітиком (або банківським технологом).

Для сучасних підприємств, що діють у висококонкурентному та динамічному середовищі (саме в такому середовищі і діють російські банки в 2002?2003 рр.), характерна постійна зміна сукупності їхніх бізнес-процесів. Деякі бізнес-процеси зникають, з'являються нові, модифікуються. Можна сміливо сказати, що такі підприємства перебувають у постійному процесі реінжинірингу своїх бізнес-процесів і їм вкрай бажано усвідомлювати цей і діяти відповідним чином.

У деяких простих випадках, наприклад, при переході від послідовного погодження на кредит до паралельного, виявляється, що й не потрібно створювати нового функціоналу бізнес-процесів, цілком достатньо існуючого, який, можливо, просто перерозподілити між бізнес-процесами (це можливо завдяки відділенню логіки функціональних програм від правил для бізнес-процесів). Отже, для успішного переходу на процесно-орієнтоване управління після етапу опису бізнес-процесів необхідний етап робіт із запровадження середовища workflow. Для початку ж на рівні пілотного проекту треба впровадити в життя кілька формалізованих (за технологією workflow) бізнес-процесів «як є», довівши тим самим, що це середовище життєздатне та готове підтримувати процесно-орієнтоване управління для підприємства в цілому.

Впровадження передових методів управління та інформаційних технологій йде в Росії з деякою затримкою порівняно із західними країнами.

Тому є сенс ознайомитися з досвідом тих, хто йде першими. Застосування процесно-орієнтованого управління на основі середовища workflow у західних банках зростає, але варто відзначити, що workflow дуже широко використовується і поза контекстом підтримки процесно-орієнтованого управління для підтримки окремих бізнес-процесів банку з метою підвищення їх ефективності. Такий підхід у нас отримав назву «кускова автоматизація». Найбільш відомі приклади застосування workflow у західних банках – це, як правило, підтримка великомасштабних бізнес-процесів, до яких російські банки ще не «дорослі» (з цими прикладами можна ознайомитись на сторінці http://www. e-workflow.org/case_studies /financial/index.htm).

Вочевидь, щодо західного досвіду треба враховувати як різницю у масштабах бізнес-процесів і бізнесу, а й розбіжності за умов діяльності та культурі роботи західних і вітчизняних банків. Зокрема, якщо російські банки лише підходять до випуску багатьох банківських продуктів, то західні вже давно працюють у цьому режимі.

Тому наведемо дуже простий гіпотетичний приклад застосування процесно-орієнтованого управління банку.

Відділ маркетингу банку разом із банківськими технологами та фінансовими аналітиками розробив новий банківський кредитний продукт. Потрібно провести низку організаційних заходів щодо його впровадження.

Реакція підрозділів і співробітників: зміни у роботі кредитного відділу, швидше за все, будуть сприйняті співробітниками цього відділу позитивно впровадження нового продукту принесе додатковий прибуток від діяльності їх відділу. Інші підрозділи, що у його реалізації (бухгалтерія, відділ звітності, операційний відділ та інших.), понесуть лише «витрати» як виконання раніше не властивих додаткових функций. Особливо це зменшить мотивацію співробітників «профітних» підрозділів.

При процесно-орієнтованій структурі всі задіяні учасники бізнес-процесу внесуть свій чітко внесок у підтримку нового банківського продукту. Підрозділи не тільки позитивно віднесуться до нового, більш ефективного продукту, а й, зацікавлені в кінцевому результаті, швидко здійснять «практичне» регулювання бізнес-процесу: виправлять технологічні помилки, внесуть зміни, спрямовані на оптимізацію процесу.

Варто зазначити, що системи класу workflow, які використовують західні (і деякі російські) банки, є зовнішніми по відношенню до основних функціональних банківських систем і за такого способу застосування можливості workflow для підтримки процесно-орієнтованого управління реалізуються не повною мірою.

Банки можуть скористатися перевагами процесно-орієнтованого управління на основі середовища workflow тільки в тому випадку, якщо це середовище буде середовищем і для основних функціональних банківських систем, тобто. вона буде вбудована в АБС. Точніше, сама АБС буде побудована на принципах workflow.

Керівництво компанії Кворум, виходячи з цих тенденцій у сфері управління та змін на російському ринку банківських послуг, а також аналізу розвитку сучасних інформаційних технологій, прийняло рішення про розробку АБС NEXT - банківської системи нового покоління класу workflow.

На момент виходу цієї системи на російський ринок, запланований на квітень 2004 року, вона міститиме наступні функціональні блоки:

• головна бухгалтерська книга;
• зовнішній та внутрішній платіжний документообіг;
• картотека клієнтів;
• кредитування юридичних;
• депозити юридичних;
• комплексне обслуговування фізичних осіб, включаючи:
• вклади населення;
• платежі та перекази;
• споживче, іпотечне та автокредитування;
• бек-офіс пластикових карток.

Основне призначення цієї системи - створення та підтримка в банку процесно-орієнтованої структури управління, яка дає керівництву банку надійний управлінський механізм для реального контролю над технологічними процесами в банку. Для початку процесного управління АБС NEXT і надає середовище, яка забезпечуватиме виконання формалізованих бізнес-процесів, тобто. середовище workflow.

До комплекту поставки АБС NEXT також буде включено набір типових моделей бізнес-продуктів.

Технологи банку можуть описати і налаштувати виконання бізнес-процесів, а й створити свій цілком новий банківський продукт, використовуючи ці типові моделі.

Друга основна риса АБС NEXT - це вирішення проблеми інтеграції АБС з іншими інформаційними системами, що використовуються банками. Реально у всіх банках використовуються різноманітні прикладні системи, і для ІТ-підрозділів забезпечення спільної роботи цих систем є одним з основних завдань. Часто це завдання є «головним болем» для ІТ-підрозділів банків.

Хочеться відзначити, що проблему інтеграції в АБС NEXT вирішено на якісно вищому рівні, ніж у існуючих АБС завдяки створенню спеціальної Платформи NEXT, яка є частиною АБС. Платформа створена на основі продуктів корпорацій Oracle та IBM. Вона дозволяє використовувати різні способи інтеграції функціональних додатків, розроблених як ІТ-підрозділом банку, так і сторонніми розробниками.

Ідея такого підходу, як кажуть, «витала у повітрі». Аналогічний підхід до створення сучасної АБС пропонував експерт Асоціації російських банків (АРБ) Олександр Лисенко (див. статтю «Контури сучасної архітектурибанківської автоматизації» у журналі «Банки та технології», №3/2000, стор. 4-

9): «…Зіркоподібна архітектура, де центром зірки є не базовий додаток типу „Операційний день“, а додаток типу „Клей“. Всі бізнес-додатки, включаючи навіть основне, базове, є рівноправними, кожен робить свою частину обробки і на рівних взаємодіє з іншими.

…Взаємодія додаток — основна мета автоматизації…».

Особливу увагу при розробці АБС NEXT було приділено досягненню високої продуктивності, особливо для облікового ядра (механізм проводок), виділеного в окремий програмний шар, оптимізований за продуктивністю. Проблема продуктивності, здавалося б цілком задовільно вирішена в існуючих АБС, постане дуже гостро у міру реалізації нових банківських продуктів для фізичних осіб, а також підвищення вимог до управлінського обліку.

Зміни бізнес-процесів, як правило, не можуть не торкнутися коду функціональних додатків, тому проблема управління кодом додатків, його змінами при створенні АБС NEXT була усвідомлена як окреме завдання. АБС NEXT може розвиватися не лише її розробниками, а й фахівцями банку. При встановленні нової версії системи від фірми Кворум забезпечується автоматичне або напівавтоматичне злиття її з додатками системи, модифікованими фахівцями банку.

І останнє, за рахунком, але не за значенням: десять років тому, коли зароджувалася російська галузь розробки ПЗ для банків, не вистачало практичного досвіду створення банківських систем. Зараз АБС NEXT розробляє професійна команда, що має практичний досвід створення банківських систем і добре знає як сильні, так і слабкі сторони більшості рішень, представлених на російському ринку.

Час процесно-орієнтованого управління у російських банках настав!

Завдяки змінам на ринку банківських послуг, про які ми говорили вище, російські банки «дозріли» для переходу на процесно-орієнтоване управління.

Крім того, на відміну від західних фінансових інститутів російські банки ще не набули укорінених управлінських стереотипів, які відкидають нові підходи, а чималий потік інструкцій від вищих організацій змушує банки практично постійно модернізувати свої бізнес-процеси, в яких зайнято багато співробітників, навіть без змін. ринку банківських послуг. Процесно-орієнтоване управління дозволить їм проводити ці перетворення швидше і з меншою кількістю помилок, тому що при такому підході легше (порівняно з функціональним підходом) визначити, що саме та в яких підрозділах потрібно змінити.

Перехід банку на процесно-орієнтоване управління може відбуватися еволюційно, з максимальним збереженням вже зроблених вкладень в управлінські технології та ІТ-інфраструктуру. Власне, саме так і переходять західні банки, які поступово переводять на нову схему управління ті напрямки своєї діяльності, що насамперед з'являються, які максимально виграють від процесно-орієнтованого управління. Російські банки, природно, також можуть йти таким шляхом, але в той же час специфіка їхньої діяльності дає підстави для розгляду радикальніших, швидших варіантів переходу до процесно-орієнтованого управління.

Необхідність застосування процесно-орієнтованого управління останніми роками дедалі виразніше усвідомлюється банківським співтовариством Росії. Про це говорить і інтерес, який виявляють фахівці банків до таких подій, як конференції «Процес-Банкъ», тема процесно-орієнтованого управління все частіше розглядається на різних галузевих заходах, у цьому відношенні виділяється останній Форум банківських розробників, що пройшов у вересні 2003 року.

Більше того, багато вітчизняних банків уже почали працювати над покращенням своїх бізнес-процесів у рамках концепції процесно-орієнтованого управління. Вони підвищують ефективність своєї роботи; без збільшення штату пропонують нові послуги, скорочують час обслуговування клієнтів, знижують витрати. А використання формалізованих процесів дозволяє скоротити час розробки нових продуктів. Ці результати отримані без повної інструментальної підтримки з боку ІТ.

Але це лише початок, в рамках якого освоюються основні ідеї та методології, такі як методика збалансованих показників (Balanced Scorecard, BS), за наявності ясно сформульованої стратегії розвитку банку для управління можна ефективно використовувати систему ключових показників результативності (Key Performance Indicator, KPI) та і т.д. Застосування BS, KPI та інших методик на першому етапі бажано, але не обов'язково. Навіть раціоналізація, спрямування бізнес-процесів на основі здорового глузду вже дає ефект.

Але найбільшою мірою потенціал процесно-орієнтованого управління реалізується за його повної підтримки з боку ІТ-інфраструктури банку завдяки застосуванню загальних та спеціалізованих (для банків) програмних продуктів, і перш за все на основі технології workflow. Бідність пропозиції таких товарів на російському ринку нині і одна із чинників, які перешкоджають ширшому переходу банків процесно-ориентированное управління. Але це становище починає виправлятися.

1. Workflow Management Coalition є некомерційною організацією, яка ставить за мету розширення можливостей використання технологій workflow шляхом розробки єдиної термінології та стандартів.

Зазвичай діяльність організації розглядають через організаційну структуру управління організацією. Відповідний функціональний підхід до управління у тому, діяльність організації представляється як набору функцій, закріплених за функціональними підрозділами. Для виконання тих чи інших бізнес-процесів у організації потрібно відпрацювати механізм реалізації зафіксованих за підрозділами функцій.

Механізм реалізації функцій націлює функціональні підрозділи виконання своїх локальних цілей, між якими може бути об'єктивні протиріччя. Персонал концентрує свою увагу у межах окремих структур. Можливе зміщення основних та забезпечують операційних функцій та зниження ефективності діяльності.

Основними недоліками функціонального підходу до управління організацією, які з відсутності націленості на кінцевий результат, визнані високі накладні витрати, тривалі терміни вироблення управлінських рішень, ризик втрати клієнтів.

p align="justify"> Процесний підхід до управління ігнорує організаційну структуру управління організацією з властивим їй закріпленням функцій за окремими підрозділами. При процесному підході організація сприймається керівниками та співробітниками як діяльність, що складається з бізнес-процесів, націлених на отримання кінцевого результату. Організація сприймається як мережу бізнес-процесів, що є сукупність взаємозалежних і взаємодіючих бізнес-процесів, що включають всі функції, які виконуються у підрозділах організації. У той час як функціональна структура бізнесу визначає можливості підприємства, встановлюючи, що слід робити, процесна структура (в операційній системі бізнесу) описує конкретну технологію виконання поставлених цілей та завдань, відповідаючи на питання, як це робити.

Принципи процесного підходи до управління. Процесний підхід ґрунтується на наступних принципах:

• 1. Діяльність підприємства сприймається як сукупність бізнес-процесів.
• 2. Виконання бізнес-процесів підлягає обов'язковій регламентації чи формальному опису.
• 3. У кожного бізнес-процесу є внутрішній або зовнішній клієнт та власник (особа, яка відповідає за результат бізнес-процесу).
• 4. Кожен бізнес-процес характеризується ключовими показниками, що описують його виконання, результат чи вплив на результат діяльності організації загалом.

Принципи процесного підходу до управління визначають основні правила, керуючись якими можна організувати ефективне функціонування бізнесу, орієнтоване кінцевий результат.

Перший принцип визначає бачення діяльності підприємства як сукупності бізнес-процесів. Саме він визначає нову культурусприйняття організації за процесного підходу.

Другий принцип процесного підходу, вимагає обов'язкової регламентації бізнес-процесів, спирається те що, що регламент - це документ, описує послідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців, порядок прийняття рішень щодо поліпшення бізнес-процесу.

Виділення бізнес-процесу завжди пов'язані з виявленням клієнта чи споживача результату процесу, має йому певну вартість. Крім клієнта кожен бізнес-процес має власника - посадову особу, яка має у своєму розпорядженні необхідні ресурси, управляє ходом бізнес-процесу та несе відповідальність за результати та ефективність бізнес-процесу. Власник бізнес-процесу є посадовою особою, формальним лідером, тому він має необхідні повноваження, має у своєму розпорядженні необхідні для реалізації процесу ресурси, управляє ходом бізнес-процесу і несе відповідальність за його результат.

Переваги процесного підходу до управління.

Під час обговорення змісту процесного підходи до управління очевидні його незаперечні переваги проти функціональним підходом. До основних переваг процесного підходу можна віднести:

• а) націленість задоволення вимог клієнта;
• б) звільнення керівництва від рутини оперативного управління;
• в) можливість виявлення вузьких місць та резервів роботи;
• г) створення стандартів послідовності дій персоналу;
• д) поява можливості «тиражування» бізнесу – відкриття нових бізнес-майданчиків на основі формалізованих бізнес-процесів;
• е) реалізація принципу постійного вдосконалення діяльності.

Ці переваги гарантують високу результативність діяльності організації, управління якої має виражений процесно-орієнтований характер.

Процесно-орієнтоване управління дозволяє якісно змінити діяльність організації на операційному, міжфункціональному та міжорганізаційному рівнях її інтеграції. Функціональна інтеграція перестає бути при цьому джерелом міжфункціональних конфліктів, що складно вирішуються. Операційний рівень інтеграції отримує нове бачення завдяки мережі бізнес-процесів організації та дозволяє:

• а) більш ефективно розмежувати повноваження та відповідальність персоналу;
• б) розвинути ефективну систему делегування повноважень;
• в) забезпечити стандартизацію вимог до виконавців;
• г) мінімізувати ризик залежність від окремого виконавця;
• д) знизити навантаження керівників;
• е) скоротити витрати;
• ж) підвищити ефективність управління персоналом;
• з) виявити джерела скорочення витрат і часу виконання бізнес-процесів;
• і) зменшити час прийняття управлінських рішень.

Як наслідок, підвищується керованість організації, знижуються вплив людського чинника та собівартість продукції та послуг. Все це призводить до зміни якості самої організації та формування процесно-орієнтованої організації, в якій весь колектив є усвідомленим учасником безперервного процесу діяльності, пов'язаного з кінцевим результатом виробництва продукції або послуг.

Розвиток процесного підходу до управління набув широкого резонансу. Як показує результат рейтингу Fortune 1000, фактично всі провідні організації світу мають характер процесно-орієнтованих організацій.

Виходячи з розуміння того, які бізнес-процеси виконуються в організації, можна збудувати ефективну організаційну структуру управління ними. Якщо організаційна структура склалася традиційно, в аналізі її якості може допомогти операційна система бізнесу.

Світ економічних явищ різноманітний і динамічний, він характеризується внутрішньою єдністю складових його елементів, що об'єктивно визначає необхідність використання системної методології дослідження господарських проблем, що ускладнюються. У підручнику реалізовано принцип єдності структурно-генетичного та функціонального підходів до дослідження економічних явищ. Зокрема, при виявленні сутності власності, ринку, а також інших соціально-економічних явищ використовується діалектичний метод, що націлює на пошук внутрішніх протиріч, що зумовлюють розвиток господарських процесів. Аналіз ж поведінки споживача і виробника ґрунтувався на суб'єктивістській і позитивістській методології дослідження і т. д. В результаті застосування системного методу при розгляді соціально-економічних явищ особистість постає як "суспільство, що згорнулося", а суспільство бачиться як "розгорнута особистість".  

Розділи 11.2 та 11.4 допомагають усвідомити принципові відмінності між детермінованим (функціональним) та стохастичним (імовірнісним) підходами до дослідження факторних систем господарської діяльності.  

Граничний (маржинальний) підхід до досліджень економічних процесів є окремим випадком аналізу функціональних відносин, які зазвичай задаються трьома способами графічним, аналітичним, табличним. Наведемо приклад графічного методу.  

Які сутність та особливості цільового, ситуаційного, функціонального, процесного, рефлексивного та системного методологічних підходів до дослідження СУ  

Маркетинг, читаємо ми в заключному розділі глави, це сфера швидкого старіння завдань, політичних установок, стратегій і програм. Кожна фірма повинна періодично переоцінювати свій загальний підхід до ринку, користуючись при цьому прийомом, відомим під назвою ревізії маркетингу (с. 598). Це і є те, що називається стратегічним контролем. Цікаво, що автор наполягає на тому, щоб ревізору маркетингу було надано повну свободу у проведенні розмов з будь-якими особами як у самій фірмі, так і поза нею, в аналізі будь-якої документації тощо. Ревізія маркетингу - це глибинне дослідження всіх сторін діяльності фірми, починаючи від маркетингового середовища та закінчуючи функціональними складовими маркетингу. Рекомендації, ко-  

Висновок. У цьому параграфі були розглянуті найпростіші моделі та підходи до аналізу систем стимулювання виробництва в умовах невизначеності. В даний час розвиваються методи аналізу систем стимулювання в динамічній постановці, з випадковими факторами і т. д. Все ж таки, поки в таких дослідженнях вдається проаналізувати лише спрощені, модельні економічні механізми, які, можливо, і відображають суть явищ, але ще далекі від складнощів економічних механізмів, що у реальному житті. Найголовніший недолік цих досліджень полягає в тому, що опис поведінки на основі концепції максимізації деякої функції заохочення не відображає реальність, він викликає недовіру у практиків та критику з боку фахівців у галузі соціальної психології. Тому в дослідженнях, спрямованих насамперед на отримання практичних результатів (а не на розвиток методів дослідження), намагаються поведінку виробничих одиниць описати більш просто і водночас більш правдоподібно. Оскільки результати аналізу економічного механізму залежить безпосередньо від відгуку виробничої одиниці , а чи не від внутрішнього механізму вироблення цього відгуку, то необхідне спрощення може полягати у побудові функціональної моделі виробничої одиниці . У такій моделі відгук буде описаний як функція дії. Незважаючи на значну спрощеність функціонального опису (і значною мірою завдяки їй), такі дослідження знайшли своє практичне застосування. Вони розглянуті у наступному параграфі.  

За традиційних способів проектування економічність конструкцій часто опинялася на останньому місці. Обгрунтування витрат, визначених технічними рішеннями, тривалий час мало стихійний, випадковий характер. Системний підхід до виконання економічних досліджень з'явився в роки Другої світової війни, коли виникла потреба заміни дефіцитних матеріалів більш доступними із збереженням основних функцій виробу. У повоєнні роки народився самостійний напрямок техніко-економічного аналізу, який згодом отримав назву функціонально-вартісний аналіз.  

Для розгляду всіх виникаючих при такому підході до явища питань теорія граничної корисності, а за нею і спеціальні маркетингові дослідження ринку споживачів залучають функції попиту, криві та поверхні байдужості, переваги, які базуються на умоглядних побудовах у рамках так званого функціонального підходу. Ці побудови виходять з того, що при певних ринкових ситуаціях виникають деякі універсальні характеристичні співвідношення між цінами та обсягами одного й того самого товару.  

Ця тема передбачає з'ясування змісту таких ключових категорій як товар, вартість, ціна, гроші. При першому ж наближенні до дослідження цих понять постає проблема методології чи використовуватимемо функціональний чи каузальний (тобто причинно-наслідковий) підхід до аналізу цих явищ Максимально спрощуючи проблему, можна пояснити її таким чином функціональний підхід розглядає взаємозв'язки економічних явищ по горизонталі, ставлячи питання що первинне, що вдруге - наприклад, ціна визначає попит чи, навпаки, попит визначає ціну Цей підхід задається широко відомим жартівливим питанням Що спочатку - курка чи яйце, бо, на думку прибічників цього підходу, економіки все визначається всім.  

Поширення сфери прийняття стратегічних рішень на нижчі функціональні рівні (маркетинг, виробництво, фінанси, дослідження та розробки, персонал, електронна обробка даних та ін.) сприяє формуванню в компанії абсолютно нового підходу до бізнесу та розширенню можливостей вибору для призначення на посади виконавців, які також вимагають знань у галузі бізнесу. Розробка функціональної стратегії передбачає активну поведінку менеджерів у межах заданої функції. Таким чином, функціональна стратегія зводиться до такої орієнтації того чи іншого функціонального підрозділу (відділу) відповідно до загальної ділової стратегії, яку кожен, хто має до неї відношення, працівник сприймає як логічне продовження своєї діяльності.  

Одночасно відбувалася інтеграція в єдине ціле всіх раніше названих трьох підходів до організації маркетингової діяльності - функціонального, інституційного та товарного - і виникло розуміння маркетингу як системи, що охоплює всі види діяльності підприємства, пов'язані з виробництвом продукції та її просуванням від виробника до споживача. З'явився такий новий елемент маркетингу, як маркетингові дослідження, які згодом стали основою всієї маркетингової діяльності.  

Не дивно, що захисники організаційно-функціонального підходу були готові легко відмовитися від накопичених за 50 років. наукових працьі досліджень, і адміністративний підхід не було прийнято з рівним ентузіазмом. Однак, у міру того, як зростали вимоги до більш ретельної підготовки менеджерів у 1950-х і на початку 1960-х рр., управлінська школа стала домінувати і їй судилося зберегти цей статус протягом майже трьох десятиліть.  

З одного боку, зусилля низки великих дослідницьких колективів спрямовані на розробку проектів експериментальних роботів-гігантів, в яких одночасно інтегруються багато складних функцій щодо сприйняття, управління рухом, прийняття рішень та зв'язку з оператором. З іншого боку, ведуться численні ізольовані роботи з окремих вузлових аспектів проблеми. При цьому характерно, що, незважаючи на зайву багатоплановість досліджень і розрізненість результатів, у підходах до побудови інтегральних роботів проглядається загальна ідейна основа, яка, як очікується, вже в найближчому майбутньому зможе привести до єдиного розуміння функціональної структури інтегральних роботів і до встановлення спільних поглядів. на перспективу їхньої технічної реалізації.  

Після того, як менеджер вивчив показники конкурентоспроможності виробів своєї фірми, йому необхідно розпочати здійснення конкретних заходів щодо підвищення та утримання на досягнутому рівні та конкурентоспроможності. Робота у цьому напрямі починається з вибору підходу до розгляду управління конкурентоспроможністю товару. Таких підходів відомо кілька системний, відтворювальний, комплексний, функціональний. Системний підхід - це такий напрямок методології спеціально-наукового пізнання та соціальної практики, в основі якого лежить дослідження об'єктів як цілісних систем. Найважливішими принципами системного підходу є такі  

На нашу думку, такий контроль має ґрунтуватися на засадах демократизації ціноутворення та припускати кілька етапів. Насамперед необхідно обґрунтування нормативної собівартості базового виробу параметричного ряду. Вище ми вже говорили про те, як слід підходити до обґрунтування нормативної собівартості. Тут же додамо, що обґрунтування величини витрат за умовами "типового підприємства" обов'язково має доповнюватися дослідженням нормативної величини витрат за допомогою методів функціонально-вартісного аналізу (ФСА), який досі практично ігнорується органами ціноутворення.  

При розробці термінології на чільне місце ставилася специфіка СЕ, їх відмінність від інших великих штучних систем. Загальнотехнічна теорія надійності (ОТН) має справу з технічними об'єктами - від найпростіших виробів (елемент, пристрій) до складних (функціональна одиниця, підсистема, система). Технічний об'єкт може складатися з технічних засобів, програмних засобів або їх поєднання і може в окремих випадках включати людей, що його експлуатують, обслуговують та/або ремонтують. Теорія надійності СЕ досліджує об'єкти енергетики, які можна звести до технічних. Багатогранність проблеми надійності СЕ на прикладі великих трубопровідних систем, її залежність від великої кількості технічних, технологічних, економічних, екологічних та соціальних факторів, необхідність комплексного підходу до її вирішення показана в монографії. Наприкінці роботи зазначається, що особливості СЕ виділяють в особливий клас високих виробничих систем. Однак, у чому полягає відмінність з позицій дослідження та забезпечення надійності систем виробничих від технічних у роботах не розкривається.  

Розсіяний підхід застосовується, коли фактори ризику суттєво відмінні для функціональних та бізнес-одиниць, а також тоді, коли функціональні та виробничі одиниці працюють дуже незалежно. При такому підході відсутні будь-які спрямовані зусилля щодо дослідження ризиків організації у сукупності чи типові методи, придатні всім виробничих одиниць . Цей підхід також вимагає, щоб управління розподіляло ресурси організації з урахуванням численних вимог капіталу. У той самий час менеджмент підприємства може навмисно прийняти розсіяний підхід до управління ризиками , проте практично це відбувається внаслідок загального устремління. Гранично розсіяний підхід до управління ризиками дозволяє кожній функціональній або кожній бізнес-одиниці створювати власне інформаційне поле та власну мову для управління ризиками, а також власні інструменти та методи.  

Теоретична новизна наведеної класифікації цінностей полягає в тому, що вперше, на наш погляд, до дослідження одного з найважливіших об'єктів стратегічного маркетингу – цінностей – застосовані такі наукові підходи, як системний, динамічний, відтворювальний, функціональний, комплексний, оптимізаційний, ситуаційний та ін. цих підходів висвітлено у темі 4.  

Теоретичні уявлення про те, які функції менеджери виконують і яких видів майстерності вони потребують, все ж таки не дають повного описуїх фактичної діяльності. Функціональний та емпіричний підходи до менеджменту допомагають нам зрозуміти, що менеджери роблять, але дають недостатнє уявлення про те, як вони це роблять. Ряд досліджень про розподіл практикуючими менеджерами свого часу було зроблено для того, щоб допомогти перспективним менеджерам уявити, як вони будуть проводити свої робочі дні у цій сфері.  

Стаття присвячена дослідженню одного з підходів до створення стійких до відмови систем дискретного типу, заснованого на використанні функціональних властивостей поведінки об'єкта в умовах існування несправностей. Робота підтримана грантом РФФД 98-01-00835.  

Отже, інтегративно-конвергальний підхід до дослідження СУ є такою методологією дослідницького процесу, яка інтегративно використовує системний, цільовий, процесний, параметричний, функціональний, ситуаційний, поведінковий, рефлексивний та інші підходи (рис. 3.4).  

Проблеми методичні як формувати сучасний підхід до персоналу Як навчати та виховувати у керівників правильне та адекватне природі та потенціалу персоналу ставлення до нього, хто це повинен робити і як готувати цих фахівців? та менеджерів у галузі управління персоналом, з іншого. Викладання у всіх випадках мають здійснювати вчені та фахівці, знання яких у галузі управління персоналом мають фундаментальний характер, та які проводять самостійні дослідження у цій галузі.  

Прийнятий нами підхід розробки АІС передбачає спосіб відбору інформаційних сукупностей за схемою, представленої на рис.1. При поетапному визначенні інформаційного фонду (Ш) АІС використовуються функціональний підхід - декомпозиція кінцевої мети функціонування та розвитку об'єкта з метою виявлення інформаційного фонду АІС, дійсно необхідного для управління об'єктом (етап I) Баїв даних АІС (етапи П і Ж) об'єктний підхід - дослідження можливостей використовуваних баз даних, інформаційної мови показників (ІЯП) та дрограмшого забезпечення для виявлення номенклатури ж асортименту продукції, яку здатна видавати АІС (етал Ш).  

е.. розглядає економіку, а також її структурні і функціональні ланки як системи, в яких брало протікають процеси регулювання і управління, що реалізуються рухом і перетворенням інформації. Методи До. дають можливість стандартизувати та уніфікувати цю інформацію, раціоналізувати отримання, передачу та обробку економіч. інформації, обґрунтовувати структуру та склад техніч. засобів її обробки. Системний підхід до економіки з виділенням та поєднанням у його рамках аспектів регулювання, управління та інформації визначає внутр. єдність та характер досліджень К. е. Вони сприяють комплексній розробці заходів щодо вдосконалення управління нар. х-вом н служать, зокрема, теоретич. основою створення автоматизованих систем управління (АСУ) та систем обробки даних (СОД) у нар. х-ве. У низці країн відповідностей. дослідження ще не виділені з проблематики системного аналізу, дослідження операцій, науки управління (management s ien e), напр, в США п Великобританії, або інформатики, напр, у Франції. е.. поки що знаходиться (сер. 70-х рр.) у стадії становлення. Вперше термін До. народився на поч. 60-х. у працях  

Дослідження прихильників Е. до. т. сконцентровані па виробленні критерію ефективної конкуренції, визначенні того стану галузі, коли д-ви слід втрутитися в економіч. механізм з підтримки ефективної конкуренції . Два осн. підходи до вирішення цього питання отримали назви структурного та функціонального. Прихильники першого підходу звертають осн. увагу на економіч. структуру галузі, що складається з двох сторін економії, концентрації, або частки найбільших фірм на галузевому ринку і бар'єрів для нової конкуренції, або умов вступу в галузь нових фірм. Бар'єри для нової конкуренції, що характеризують рівень монополізації галузі 1) економічність великих розмірів. Якщо високий рівеньконцентрації пов'язані з економічністю великих масштабів произ-ва ( лише на рівні заводів) чи великих. масштабів діяльності (на рівні фірм), то в цьому випадку нова фірма повинна зважати на необхідність будівництва досить великого підприємства. 2) Ступінь диференціації продукції. Наявність диференціації ускладнює дію потенційного конкурента, оскільки йому доводиться долати прихильність покупців галузевої продукції до певного різновиду. 3) Абсолютні переваги у витратах у існуючих фірм (доступ до обмежених джерел сировини, патентний захист галузі, наявність виробництв, секретів, суттєвих для ефективної організації діяльності, заходи державного регулювання). 4) Розмір капіталу, необхідний організації ефективного нроиз-ва. При дуже великому розмірі початкових капіталовкладень, властивому ряду oup, галузей нром-сти, вторгнення у галузі може зробити чи фірма, має великі внутр. накопичення, чи фірма, що з фінанс. посередниками.