Не всегда хорошие менеджеры могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность организации и противостоять конкуренции. Причина (вернемся к табл. 19.1) кроется в особенностях мышления, интеллекта. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов, перепоручая задания своим подчиненным; основой их мотивации является карьера. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на кардинальные изменения, вовлекая в них как можно большее количество работников; главным мерилом успеха они считают рост эффективности компании. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников; они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие.

Интеллект в лидерстве - это специфическая форма организации индивидуального и коллективного ментального опыта, сочетающая академический (память и аналитические способности) и другие разновидности интеллекта (практический, социальный, эмоциональный).

В организации, как известно, корпоративные совещания являются традиционным информационным каналом, но, как правило, особой популярностью среди руководителей они не пользуются. Как использовать совещания с наибольшей эффективностью для организации и ее сотрудников? Как превратить их в действенный инструмент управления знаниями? Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер-лидер должен использовать свой практический интеллект.

Практический интеллект представляет собой способность адаптироваться к окружающей среде, ее изменениям, а также способность находить новую рабочую среду, используя приобретенный опыт и знания.

Практический интеллект в рассматриваемом нами случае приводит лидера к единственному правильному выводу: время совещания будет потрачено с пользой, если в ход будет пущей коллективный разум всех присутствующих, и только при условии, что это поможет продвижению группы вперед. Высший приоритет для этого типа совещаний - разработка такой повестки дня, которая будет способствовать обучению и развитию навыков. А лучшее использование времени участников совещания - разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных при обслуживании клиентов и решении их проблем.

Так, благодаря введенной менеджерами-лидерами практике постоянного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в одном из штатов таким образом, что рентабельность инвестиций выросла от нуля до 25%. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, используются самые разнообразные методы - визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также быстрая разведка рынка - проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители обмениваются накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.

О практическом интеллекте и успехах в бизнесе

Несколько лет назад крупнейшие американские корпорации заинтересовались, почему лучшие выпускники бизнес-школ Гарварда, Стэнфорда и Уортона (Пенсильванский университет), получающие первую зарплату в размере $175 тыс. в год, не стоят этих денег. Исследование дало удивительный результат: академическая успеваемость не является ключевым фактором успеха.

Отбор молодых сотрудников по рейтингу оценок не позволял вылавливать самых способных: отличники редко становятся лидерами корпораций. Сами по себе академические знания, безусловно, полезные, не позволяют менеджерам принимать верные решения. В кризисных условиях отличники всегда рекомендуют немедленно сокращать расходы и персонал. Они проводят целые дни, вникая в особенности работы уборщиков, водителей, секретарей. Потом начинают формализовать работу менеджеров, формировать объемы их полномочий и придумывать показатели успешности, критерии эффективности. Начинают вводить аттестации, увольнять. Напряжение в коллективе возрастает. Люди перестают думать о своих делах, они курят и пьют кофе в преддверии увольнения, беспрерывно шушукаются в коридорах и кабинетах на тему, кто следующий, начинают интриговать и сплетничать. Моральный климат в таком подразделении безвозвратно загублен. На содержательные вопросы стратегии и развития ни у кого времени нет. Сокращенные издержки подрывают перспективы.

Лет десять назад корпорации при отборе кадров стали обращать внимание на так называемый эмоциональный интеллект, способность работать в команде, быть лидером коллектива. Учебники и спецкурсы но лидерству вошли в обязательные программы всех университетов. Это был, безусловно, шаг вперед. Люди проводили вместе часы досуга, играли в гольф, ездили на семинары и в круизы. Атмосфера в корпорациях улучшилась. Веселая компанейская молодежь из бизнес-школ легко вписывалась в коллектив. Но это также не вело автоматически к успеху.

И тогда появилось новое измерение, новый параметр оценки выпускника престижного университета, который стал интересовать крупные корпорации. Имя ему - практический интеллект. В отличие от академического интеллекта практический интеллект трудно поддается формализации по 100-балльной системе. Он выявляется при помощи качественных тестов. Например, вопросов типа: идет сильнейший снегопад, ураган, Вы - за рулем машины. Ваши действия:

• 1) Вы продолжаете движение;
• 2) Вы остаетесь в машине и пережидаете стихию;
• 3) Вы покидаете машину и ищете пристанище.

Выяснилось, что именно практический интеллект лежит в основе успеха самых знаменитых руководителей корпоративной Америки.

"Мне, - пишет К. Ремчуков, - довелось весьма плотно общаться с большинством крупнейших предпринимателей нашей страны, включая тех, кого называли олигархами. Я уже знал об этом исследовании и попытался применить описанную методику к анализу их управленческих и деловых способностей. Результаты оценки по 10-балльной системе оказались любопытными. Академический интеллект - 5-8, эмоциональный интеллект - 2-3 (на редкость вредные характеры), практический интеллект - 10! Между возникающей проблемой и способом ее решения эти люди всегда находили кратчайший путь".

Социальный интеллект как личностная характеристика относится к категории общих и отчасти специальных умений и является необходимым условием возникновения лидерства в открытых динамических системах. Социальный интеллект способствует более тонкому пониманию других людей и социальных групп (социальная нерцептивность), а также изменению своего поведения с учетом новых задач и новых требований (поведенческая гибкость).

Социальный интеллект - это способность понимать людей и взаимодействовать с ними.

На рис. 19.2. приведены краткие характеристики психологических свойств, оцениваемых традиционным способом.

Лидеры с высоким уровнем социального интеллекта лучше других разбираются в ситуациях, своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее претворяют их в жизнь.

Эмоциональный интеллект. Внимание к этой форме неакадемического интеллекта во многом стимулировано работами Д. Гоулмана, который считает, что эмоциональная задача для лидера является первичной и первостепенной. Лидер обязан направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Ключ к развитию эмоционального лидерства - в развитии эмоционального интеллекта.

Работая с лидерами, Гоулман установил, что на потенциал успеха личности гораздо большее влияние оказывает не академический интеллект, а эмоциональный. Соотношение этого влияния составляет 15:85. Иными словами, успех лидера на 85% зависит от умения управлять своими и чужими эмоциями и лишь на 15% - от умственных способностей.

Эмоциональный интеллект - это способность осознавать смысл собственных эмоций и использовать полученные при этом знания для управления собой и отношениями с другими людьми.

Эмоциональный интеллект формируется самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и социальным опытом (управлением отношениями).

Рис. 19.2.

Самосознание - это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные самосознанием лидеры обладают прекрасной интуицией, а потому знают, куда держат курс и почему. Они прозорливы и проницательны, склонны обдумывать происходящее, а не реагировать на ситуацию импульсивно. Исходя из эмоционального состояния, они могут проявить жесткость и отклонить заманчивое предложение, если оно противоречит принципам или долгосрочным планам. Поскольку решения лидеров с развитым самосознанием согласуются с их человеческими ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.

Из самосознания вытекает самоконтроль - элемент эмоционального интеллекта, который спасает от воздействия разрушительных эмоций. Именно он придает ясность уму, наделяет лидера энергией, оптимизмом, настраивает на позитив. Функция самоконтроля - первейшая задача лидера, потому что если он не научится справляться со своими эмоциями, как же сможет эффективно управлять эмоциями других? Значима роль самоконтроля в конкурентной борьбе: лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других приспосабливаются к новым веяниям и адаптируются к новым порядкам.

Для лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте, чрезвычайно важна социальная чуткость, или умение переживать. Такая эмоциональная подстройка дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы, ориентироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры для выработки решений. У социальной осведомленности есть еще одна особенность - сервисная ориентация, т.е. способность осознавать потребности клиентов и вовремя их удовлетворять.

Социальный опыт , или управление отношениями, можно определить как доброжелательное воздействие для достижения определенной цели: подвигнуть людей в нужном направлении. Включает наиболее явные элементы лидерства: умение убеждать, способность принимать правильные решения в ситуации кризиса. Если лидеры поступают в соответствии с собственным видением и ценностями, уверены в себе, понимают окружающих, тогда навыки управления отношениями вызовут у людей положительный отклик.

Эмоциональные лидеры, исходя из собственных ценностей, способны нарисовать подчиненным привлекательный и правдивый образ будущего, зажечь их и повести за собой. Благодаря эмоциональным лидерам деятельность команды обретает смысл, а у членов команды повышается мотивация. Разделенное чувство общей миссии помогает эмоциональным лидерам проявлять твердость в руководстве подчиненными.

Приемы эффективного лидерства

Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет знания и продуманного использования психологических механизмов. К примеру, он может воспользоваться такими приемами, как "власть информации". Обладая некой важной информацией, можно усилить ощущение надежности, идущее от лидера. Именно поэтому руководитель должен участвовать и в поездках глав региона, сопровождать премьер-министра или президента.

Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала лидера за счет еще одного приема - "власть компетенции". Этот прием реализуется при условии наращивания собственного профессионализма, компетентности. Демонстрировать этот прием можно самостоятельно - на различных форумах и встречах, а также привлекая к бизнесу новых компетентных советников.

В ситуации кризиса имидж менеджера-лидера может быть усилен за счет использования в качестве субъектов управления (воздействия) лидеров общественного мнения. Происходит это, как правило, в ходе неформального общения. Внутри компании руководитель также может применить прием "нейтрализации неконструктивных тенденций". С его помощью лидер, формируя негативный образ "чудаков", "людей со странностями" или, наоборот, приближая к себе "критиков", не допускает того, чтобы паникеры, нытики, капитулянты влияли на коллектив и ситуацию.

Некоторый свет на эту проблему проливает одно парадоксальное наблюдение, сделанное американскими политическими психологами. Сопоставляя измеряемый на основе специальных психометрических методик уровень интеллекта политических лидеров с масштабами их влияния, они пришли к довольно пессимистическому выводу.

Оказалось, что зависимость второго показателя от первого имеет вид криволинейной функции, а решающим условием влияния политика является близость его интеллекта к среднему интеллектуальному уровню его сторонников и последователей. Наиболее низкий уровень влияния обнаружился у лидеров, чей интеллектуальный потенциал в 34 раза ниже или выше(!) среднего, наибольший же успех (например, на выборах) доставался тем, у которого он превышал средний лишь на 2530%12. Мы не располагаем подобными математизированными исследованиями интеллекта советских и российских лидеров, но сумма впечатлений об их словах и делах позволяет предполагать, что результаты таких исследований за небольшими исключениями были бы сходны с американскими.

Американские авторы склонны возлагать ответственность за интеллектуальную посредственность национальных лидеров на избирателей. «Лидеры, - писал один из них, - не могут слишком возвышаться над не-лидерами... Любое приращение интеллекта дает более мудрое правительство, но толпа предпочитает быть плохо управляемой людьми, которых она понимает»13. В этом объяснении большая доля истины, но его вряд ли можно считать исчерпывающим или единственно возможным. Во-первых, интеллектуальный аспект лидерства, как и многие другие его качества, зависит от ситуации. Приводившиеся уже примеры Рузвельта и де Голля свидетельствуют о том, что в острокризисных экстремальных ситуациях (для Америки весьма нетипичных) может значительно возрастать влияние деятелей, выдающихся своим интеллектом. В таких ситуациях «толпа» стихийно ищет харизматического лидера, «спасителя», который по каким-то своим качествам резко выделялся бы из общей массы политиков. Такими качествами могут быть воля, решительность, целеустремленность, ассоциируемые с образом лидера, неординарность и радикализм его программы, но бывает и так, что им становятся его интеллектуальные качества.

Американской политической культуре не особенно свойствен феномен харизматического лидера, но в других частях мира и особенно в прошлые исторические эпохи, начиная с античности, популярность

12 Psychological Review. 1985. Vol. 92. P. 532-547.

13 Gibb С.A. Leadership // Handbook of Social Psychology / Ed. N. Knutson. 1969. Vol. 4. P. 218.

лидера часто во многом зависела от его способности стать объектом поклонения. Патерналистский тип лидерства, еще и сегодня сохраняющийся во многих странах, отличается этим от присущего демократической - и особенно американской политической культуре - установке на лидера «своего человека», «первого среди равных». Лидер - отец нации должен обладать мудростью и знаниями, недоступными прочим простым смертным.

Это, конечно, идеотип, который довольно редко совпадает с действительностью, но во всяком случае выражает социальные ожидания, сфокусированные на фигуре лидера. В условиях абсолютной наследственной монархии патерналистский тип лидерства в идеале вообще исключает какую-либо связь авторитета лидера с его личными качествами: слова и действия «помазанника Божия» не подлежат критической оценке его подданными (как ни удивительно, в современных, даже весьма «либеральных» российских газетах примерно с таких позиций подчас оценивается фигура Николая II). Однако связь типа лидерства с политической культурой - особая тема, которую мы не можем рассматривать более подробно.

Во-вторых, поддержка лидера «толпой» имеет значение для достижения и удержания им власти лишь в условиях представительной демократии. Источником власти советских лидеров от Сталина до Горбачева было не народное волеизъявление, но аппаратная номенклатура, которую они со своей стороны постоянно сортировали, «перелопачивали», чтобы предотвратить возможность оппозиции. Но и в странах с демократическим устройством выдвижение политика на роль национального лидера - отнюдь не только результат его популярности среди избирателей.

Прежде чем выйти на поле предвыборных баталий, политик должен получить поддержку какой-то команды - партии и особенно ее верхушки, достаточно влиятельной части истеблишмента. На этом уровне политической конкуренции действуют социально-психологические механизмы, типичные для отношений в малых группах: чтобы возглавить команду, приобрести сторонников, будущий лидер должен удовлетворять установкам и ожиданиям своих коллег, психологически приспосабливаться к ним. Конечно, очень сильный, самобытный лидер способен сам заново сформулировать систему ценностей своей команды или групп поддержки, но чаще всего он должен проявлять конформизм по отношению к групповым ценностям и ожиданиям. Такая ситуация крайне неблагоприятна для людей с сильным интеллектом и весьма удобна для посредственностей. Сила ума - это прежде всего его творческий потенциал, способность находить неординарные, принципиально новые решения, психология же группового конформизма неизбежно подавляет эту способность. Поэтому люди, обладающие сильным умом и потребностью в его реализации, чаще идут не в политику, а в науку, литературу и публицистику. Политиками же чаще всего становятся те, для кого позиции власти важнее выявления собственного творческого потенциала или вообще таковым не обладающие. Речь здесь идет, разумеется, о, так сказать, «обычных», «среднестатистических» политиках и политических лидерах. Но не о тех, которые приходят в

политику, движимые собственной или усвоенной политической идеей, выражаемыми ею социальными интересами. Здесь мы подходим к проблематике, которая касается уже не интеллектуально-когнитивных, но мотивационных аспектов психологии лидерства.

Экология жизни: Он же у меня все время списывал, я ему курсовые делал, а теперь я лишь рядовой сотрудник банка, которым он руководит...

«Он же у меня все время списывал, я ему курсовые делал, а теперь я лишь рядовой сотрудник банка, которым он руководит. Как же так?»

Подтверждений этому много. Например, будущий миллиардер Пол Орфала в начальных классах не мог даже выучить алфавит и был отчислен из четырех школ. Его табель пестрил двойками и единицами. Школу юноша окончил кое-как – восьмым с конца в списке успеваемости (из книги «Копируй это») .

Известного всем Стива Джобса несколько раз временно исключали из школы за плохое поведение и невыполнение домашних заданий - он наотрез отказывался делать то, что считал напрасной тратой времени. Сам Стив говорил по этому поводу: «Мне было очень скучно в школе, и я стал настоящим сорвиголовой» (из книги «iKoна. Стив Джобс» Джеффри С. Янга, Уильяма Л. Саймона).

Эмоциональное лидерство

Так почему же многие из тех, кто был отличниками в школе, добиваются «по жизни» меньших успехов, чем те, кто числились в проблемных или даже безнадежных учениках?

Известный психолог Марина Мелия считает, что причина в эмоциональном интеллекте . У успешных людей такой интеллект высокоразвит. Получается, что для достижения успеха он важнее, чем IQ. Ученые Гарвардского университета даже утверждают, что значимость IQ в данной случае составляет всего-то 20%. И если руководитель обладает высочайшим IQ, но его EQ минимальный, вряд ли он сможет реализовать свой потенциал.

Понятие «эмоциональный интеллект» многозначное и сложное. Марина Мелия в своей книге «Бизнес – это психология» пишет, что он складывается из массы разных качеств, часто трудно определяемых, которые проявляются:

• в высоком уровне понимания себя,
• в способности слышать и понимать других людей, предвидеть их поведение,
• контролировать свои и чужие эмоции,
• в умении принимать правильные решения,
• способности влиять, формировать и мотивировать команду на достижение цели и т.д.

Одно из важных проявлений эмоционального интеллекта - умение адекватно оценивать собственные возможности и ограничения, максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые стороны.

Впервые об этом явлении заговорили на Западе после выхода книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональное лидерство».

Гоулман выявил четыре составляющие эмоционального интеллекта . Высокие результаты в этих категориях гарантируют лидерам достижение максимально комфортных и гармоничных отношений с окружающими, уважение и доверие своих сотрудников, а значит - неизменный успех в управлении и руководстве.

1. Самовосприятие

Это способность прислушиваться к своим внутренним чувствам, осознавать свои сильные и слабые стороны, пределы своих возможностей. Люди с развитым самосознанием относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Точное знание своих способностей позволяет им полноценно использовать свои стороны, придает уверенности в себе.

2. Управление собой

Объективное представление о своих сильных и слабых сторонах, способность прислушиваться к своим эмоциям позволяют повысить уровень самоконтроля. Люди, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои негативные эмоции, сохранять спокойствие и рассудительность даже во время кризисов и сильных стрессов. Они гибко приспосабливаются к сложностям, в трудных обстоятельствах всегда видят благоприятную возможность, а не угрозу.

3. Социальная восприимчивость

Понимание своих эмоций и контроль над ними помогают развить навык сочувствия и сопереживания окружающим людям. Социальная восприимчивость позволяет понимать невысказанные чувства других людей. Благодаря такой эмпатии легко находить общий язык с людьми из разных социальных слоев и даже разных культур.

4. Управление отношениями

Это умение использовать свою способность воспринимать эмоции (как собственные, так и чужие), чтобы эффективно выстраивать отношения. Это способность оказывать влияние на людей: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Люди, обладающие этим навыком, неизменно убедительны и обаятельны.

Марина Мелия добавляет еще и 5-ю составляющую эмоционального интеллекта:

5. Умение принимать решения

В том, как люди принимают решения, эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко.

Мелина Мелия обозначает пять ключевых слов, которые отличают людей эффективных, то есть умеющих принимать решения, от неэффективных.

Эти слова – осознание, реальность, критерий, ответственность и безальтернативность .

Эффективный человек способен четко осознать, что он находится в ситуации выбора и что если перед ним стоит проблема, то ее необходимо решать.

Эффективный человек способен увидеть максимально объективную картину, «посмотреть правде в глаза».

Эффективный человек всегда осознает, на основании чего (на основании каких критериев) он принимает решение в конкретной ситуации.

Эффективный человек никогда не перекладывает ответственность на чужие плечи.

И наконец, эффективный человек не возвращается на полпути к другим вариантам. Приняв решение, он твердо действует в выбранном направлении.

И еще один важный момент. Если IQ с возрастом снижается, то эмоциональный интеллект продолжает совершенствоваться на протяжении всей жизни . И руководитель, который работает над развитием своего эмоционального интеллекта, добивается высочайших результатов. опубликовано . Если у вас возникли вопросы по этой теме, задайте их специалистам и читателям нашего проекта .

По материалам книг Дэниела Гоулмана "Эмоциональное лидерство" и Марины Мелия "Бизнес - это психология"

Большое число исследований подтверждает тот факт, что мы все обладаем множеством интеллектов. Наиболее общепринятым является когнитивный, он же познавательный, он же умственный интеллект (измеряемый тестами на определение коэффициента интеллекта, или IQ). При всей неоднозначности понимания сущности и происхождения умственного интеллекта и сложности его измерения, признается, что интеллект этот находится вне сферы нашего контроля, особенно в первые годы нашей жизни. Он определяется нашей наследственностью или нашим генетическим кодом. Интересен тот факт, что корреляция между уровнем IQ и успехом в жизни (т.е. занятием высоких постов, достатком, общественным признанием, удовлетворением от жизни, высоким профессиональным рейтингом среди коллег и руководства), по существу, равна нулю. Очень умные люди ничуть не счастливее и не благополучнее тех, у кого низкий уровень IQ. (Sternberg, 1996; Spencer & Spencer, 1993; Goleman, 1998). Что касается эмоционального интеллекта, то он способен оказать очень позитивное влияние на жизненный успех и снизить уровень стресса, возникающего от противостояния чему-либо или кому-либо.

Эта взаимосвязь подтверждена многими исследованиями (Goleman, 1995). В исследовании, проводившемся сотрудниками Стенфордского университета, четырехлетние дети были вовлечены в активную деятельность, позволявшую оценить уровень развития их эмоционального интеллекта. (К примеру, им показывался леденец и предлагался следующий выбор: съесть его сразу или подождать минут 15, когда взрослый наставник вернется из другой комнаты, и получить уже не один, а два леденца.) Продолжено исследование было через 14 лет, когда эти же дети стали студентами. Так вот, те студенты, которые в детстве продемонстрировали больший эмоциональный интеллект (т.е. отсрочившие получение вознаграждения в задании с леденцами), вообще реже испытывали стресс, отличались меньшей раздражительностью и меньшей подверженностью стрессу в условиях межличностных трений, чаще достигали поставленных перед собой целей и набрали в ходе вступительных экзаменов в колледж в среднем на 210 баллов больше других (Goleman, 1998). IQ студентов при этом практически не отличались друг от друга, а показатели эмоционального интеллекта существенно различались. Согласно дополнительным исследованиям у этих студентов именно эмоциональный интеллект предопределяет жизненный успех и способность противостоять стрессовым ситуациям.

Американский ученый Д. Гоулман (D. Goleman) использует концепцию эмоциональных способностей, или эмоционального интеллекта (emotional intelligence) (ЭИ), для определения группы навыков, близких по смыслу таким понятиям, как "коммуникативная компетентность" и "социальная компетентность". Эмоциональный интеллект (выражаемый через EQ – коэффициент эмоционального развития), согласно Гоулману, представлен способностями к самоосознанию, саморегуляции или самоконтролю, умением стимулировать других, способностью сопереживать чужим эмоциональным и поведенческим проявлениям (эмпатией) и навыками общения, или коммуникативными навыками. В отличие от когнитивного интеллекта, или коэффициента интеллекта (IQ), который в течение жизни данного индивида не претерпевает особых изменений, эмоциональные способности могут развиваться и совершенствоваться. На деле, как показали результаты ряда исследований, успех организационной деятельности во многом зависит именно от этих эмоциональных способностей менеджеров .

Сорокалетние исследования, проводившиеся в Калифорнийском университете (Беркли), показали, что успех в той или в иной сфере деятельности, включая фундаментальную науку, зависит прежде всего от EQ, причем степень его влияния на успех вчетверо превышала влияние уровня IQ. Всемирные же исследования показали, что при найме новых сотрудников компании в 67% случаев считали самым желательным их качеством именно наличие высоких EQ. При исследовании двух групп сотрудников консалтинговой компании, которые имели высокие и средние EQ, оказалось, что 41% представителей первой группы за два года сумели добиться существенного продвижения по службе, в то время как для второй группы этот же показатель составил всего 10%. Помимо прочего, сотрудники с высоким EQ принесли своей компании в два раза большую прибыль, чем сотрудники с низким EQ. Вывод совершенно ясен.

Не без сожаления можно считать установленным фактом, что происходивший в течение последних 50 лет известный рост IQ сопровождался ослаблением эмоциональных способностей или навыков. В общем, сегодняшний человек хуже руководит как самим собой, так и другими. Если средний показатель IQ подскочил на целых 25 пунктов, то EQ подростков и людей среднего возраста заметно снизился. Если период "технологического созревания" сократился во много раз (время между появлением новой технологии и ее распространением или пересмотром сегодня составляет уже не годы, а всего лишь недели), то время "человеческого созревания" осталось практически тем же. На развитие поведенческих навыков и умений сегодня уходит столько же времени, сколько и всегда. И поныне не появилось никаких методик или средств, которые позволили бы сократить этот период, – развитие эмоциональных способностей и навыков общения происходит все так же медленно. Развитие методов управления чрезвычайно отстает от технологического прогресса, что ставит менеджеров в крайне непростое положение. Выход из этого положения – в создании такой системы управления людьми в организациях, которая бы способствовала постоянному их развитию, прежде всего, в части эмоционального интеллекта.

Возникает естественный вопрос: если этот вид интеллекта столь важен, то как его развить? Многие навыки напрямую связаны с эмоциональным интеллектом. При развитии таких лидерских навыков, как самооценка, решение проблем, поддерживающие коммуникации, самомотивация и стимулирование других, управление конфликтами и воодушевление других, возрастает и уровень собственной эмоциональной компетентности. Этот момент крайне важен, поскольку проводившиеся в общенациональных масштабах исследования работников показали, что работники, оценивающие своих руководителей как способных оказать поддержку и компетентных в межличностных отношениях, нс так быстро изматываются на работе, меньше подвержены действию стрессов, реже болеют по причинам, связанным со стрессами, работают более продуктивно и более лояльны по отношению к организации, чем работники, находящиеся под началом безразличных к их проблемам и некомпетентных в области межличностных отношений менеджеров (Nothwestern National Life, 1992). Эмоционально интеллектуальные лидеры способствуют не только собственному успеху, но и успеху деятельности своих подчиненных.

Мы предлагаем достаточно простой рецепт: одним из самых эффективных средств устранения стрессов, возникающих от противостояния, является развитие эмоционального интеллекта. Благодаря этому развитию число конфликтов сокращается, люди, с которыми мы общаемся, становятся более склонными к сотрудничеству, у нас устанавливаются более эффективные и удовлетворительные межличностные отношения со всеми, с кем мы работаем. Итак, уровень эмоционального интеллекта и успешность в роли лидера непосредственно связаны друг с другом; кроме того, развитие ЭИ позволит избавиться и от ряда стрессоров противостояния.

• См.: Бэттен Д. А ., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. С. 30-31.