Metodologiyaning asosiy xususiyati shundaki, oz sonli tizim elementlarini boshqarishga harakat qilish orqali bir vaqtning o'zida tizimning barcha yoki ko'pgina muammoli sohalariga bir vaqtning o'zida ta'sir qilish natijasidan ko'p marta ko'p bo'lgan ta'sirga erishiladi.

Cheklovlar nazariyasi tarixi

Cheklovlar nazariyasini yaratish va ommalashtirishda asosiy shaxs doktor Eliyaxu Goldratt hisoblanadi. Tel-Aviv universitetida fizika bo'yicha bakalavr darajasini va Bar Ilan universitetida magistr va doktorlik darajasini olgan. Keyinchalik Goldratt Manufacturing Technology Optimization dasturini ishlab chiqqan va sotuvchi Creative Output kompaniyasida ishga joylashdi. OTP sanoat ehtiyojlari uchun quvvatni rejalashtirishni ta'minlovchi birinchi dastur edi. Dasturiy ta'minot va uning tamoyillari cheklovlar nazariyasi uchun asos bo'lib, Goldratt tomonidan 1984 yilda "Maqsad" biznes-romanida kiritilgan. Times jurnali uni "" ro'yxatiga qo'shdi.

Bir necha yillar oralig'ida nashr etilgan keyingi kitoblarida ("Poyga", "Cheklovlar nazariyasi", "Maqsad II: Bu omad emas" va boshqalar) Eliyaxu o'zi qo'ygan TOK g'oyalari va tamoyillarini ishlab chiqdi. 1997 yilda nashr etilgan "Critical Chain" kitobi alohida e'tiborga loyiq bo'lib, unda Goldratt loyihani boshqarish maqsadlari uchun kontseptsiyani moslashtirgan.

Va kontseptsiyani targ'ib qilish uchun Cheklovlar nazariyasi instituti 2012 yilda tashkil etilgan bo'lib, u Goldrattning hayotiy maqsadini o'zida mujassam etgan: "Dunyoni fikrlashga o'rgatish".

Ammo Goldratt va jamoa TOS-ni butun dunyoga mashhur qilgan yagona odamlar emas. Dastlabki ommaboplar orasida Volfgang Mewes ham bor edi, u Germaniyada kuchlarni boshqarish nazariyasi va energiya-kibernetik tizim bo'yicha bir qator asarlarni nashr etdi, bu esa, o'z navbatida, darboğaz nazariyasining rivojlanishi edi.

Goldratt nazariyasi nima

Tizim cheklovlari nazariyasi (TOC) - bu tizimning asosiy cheklovini aniqlash va uni butun tizim samaradorligi uchun boshqarishga asoslangan boshqaruv metodologiyasi. Asosiy tushunchalardan biri cheklovlar, tizim natijalari chegaralarini belgilovchi omillardir.

Tizimga qarab, cheklovlar farqlanadi, lekin umuman olganda, uchta katta guruhni ajratish mumkin:

• quvvat chegarasi— ma'lum bir vaqt oralig'ida tizim tomonidan talab qilinadigan quvvat miqdorini ta'minlay olmaslik
• bozorni cheklash— tizimning zaruriy rivojlanishi uchun buyurtmalar soni yetarli emas. Odatda, bu cheklov savdo o'sishini rag'batlantirish uchun iste'molchilarga yaxshiroq bitimlar taklif qilish orqali hal qilinadi.
• vaqt chegarasi— tizimning bozor ehtiyojlariga javob berish muddati juda uzoq;
• paradigma chegarasi- Agar xodimlar ma'lum bir tarzda harakat qilishga majbur qiladigan e'tiqodga ega bo'lsa, bu ishlab chiqarishga ta'sir qilishi mumkin, bu o'z-o'zidan cheklovga aylanadi. Bunday cheklashning misoli, ish mexanizmini maksimal darajada yuklash, hatto bu olib keladigan bo'lsa ham, samaradorlikni ko'rsatadi, degan ishonchdir. Natijada resurslardan suboptimal foydalanish
• jismoniy chegaralanish- masalan, bunday hajmlarni o'z vaqtida qayta ishlashga qodir bo'lmagan mashinaga kirishda juda katta ishlab chiqarish navbati
• kompaniya siyosatini cheklash- Ushbu kontekstdagi siyosat ishlab chiqarish jarayonini o'tkazish uchun ko'rsatma hisoblanadi. Masalan, ishlab chiqarish liniyasidan o'tish uchun minimal partiya hajmi, etkazib beruvchidan buyurtma qilinadigan qismlar soni va ishlab chiqarishning keyingi bosqichiga jo'natish uchun erishish kerak bo'lgan ishlab chiqarish hajmiga oid qoidalar kiradi. Agar bu cheklovlar kuzatilmasa va nazorat qilinmasa, ular ishlab chiqarish oqimiga xalaqit berishi mumkin. Siyosat cheklovlarini aniqlash eng qiyin bo'lib, ularning umuman biznesga ta'sirini tahlil qilish kerak; Bundan tashqari, qoidalar ko'pincha xodimlar tomonidan uzoq vaqt davomida qo'llaniladi va fikrlashning inertsiyasi sizni cheklashdan tezda xalos bo'lishga to'sqinlik qiladi.
• savdo bo'limining cheklanishi— sotish jarayoni qanchalik murakkab bo'lsa, uning pasayishiga olib keladigan omillar shunchalik ko'p. Misol uchun, savdo bo'yicha muhandislarning etishmasligi mahsulot demolarining kam sonini keltirib chiqaradi, bu esa kamroq sotuvni anglatadi.

Savdo muhandislari mahsulotning barcha texnik xususiyatlarini va nuanslarini tushunadigan mutaxassislardir. Aks holda, uning funktsional majburiyatlari savdo menejerining vazifalariga o'xshaydi.

Cheklovlar orqali tizimni boshqarishni bosqichma-bosqich amalga oshirish

Butun tizimni tezda qayta tashkil etishga harakatlaringizni jamlash uchun beshta ketma-ket qadam kifoya qiladi:

1. Tizim cheklovini toping- savollar yordam beradi: "Tizimning qaysi elementi zaif bo'g'inga ega?" va "Qaysi xususiyat (jismoniy yoki tashkiliy) chegaralangan?"
2. Tizim cheklovlarining ta'sirini kamaytiring— buning uchun siz cheklovchi elementdan sezilarli qo‘shimcha xarajatlarsiz qanday qilib maksimal foyda olishni tushunishingiz kerak. Bu avtomatik ravishda cheklovchining butun tizimning ishlashiga salbiy ta'sirini qanday kamaytirish kerakligi haqidagi savolga javob bo'ladi.
3. Tizimni cheklashga e'tibor qarating— bu bosqichda tizimni cheklovchi elementning eng samarali ishlashi uchun sozlash vaqti keldi. Keyingi tahlillar shuni ko'rsatadiki, cheklov tizimning ishlashiga ta'sir qilishni to'xtatgan, ya'ni olib tashlangan. Bunday holda, siz 4-bosqichni o'tkazib yuborishingiz va to'g'ridan-to'g'ri oxirgi bosqichga o'tishingiz mumkin. Agar cheklov yo'qolmasa, ketma-ketlikni davom ettirishingiz kerak bo'ladi.
4. Cheklovni olib tashlang- birinchi ikkitasi cheklovni bartaraf etish uchun etarli bo'lmasa, bu bosqichga keladi. Bosqichning bir qismi sifatida qayta tashkil etish, vakolatlarni qayta taqsimlash, kapitalni ko'paytirish va hokazolar amalga oshirilishi mumkin. Cheklovlarni olib tashlash to'g'risidagi qarorlar maqsadga har qanday yo'l bilan erishishni o'z ichiga oladi, bu ko'p hollarda moliyaviy resurslar, vaqt va mehnatning katta sarmoyasini talab qiladi.
5. Tsiklni takrorlash— cheklov muvaffaqiyatli olib tashlangandan so'ng, tizimning 100% ishlashiga to'sqinlik qiladigan keyingi elementni aniqlash kerak. Qanchalik ko'p cheklovlarni olib tashlasangiz, ushbu bosqich shunchalik muhim bo'ladi, chunki tizimga kiritilgan har bir o'zgartirish uning har bir elementiga, shu jumladan allaqachon olib tashlangan cheklovlarga ham ta'sir qiladi. Shunday qilib, doimiy o'z-o'zini takomillashtirish va o'z-o'zini tekshirish Cheklovlar nazariyasining muhim vositalariga aylanadi.

"Baraban-bufer-arqon" usuli.

Goldratt TOC haqidagi birinchi kitoblaridan birida "baraban-bufer-arqon" usuli haqida yozgan -. Dastlab, ushbu ishlab chiqarishni boshqarish texnikasi "Maqsad" da tasvirlangan sanoat kompaniyasining muammolarini hal qilish uchun ishlab chiqilgan, ammo keyinchalik haqiqiy hayotga kirib, cheklovlar nazariyasi kontseptsiyasi doirasida to'liq texnologiyaga aylandi.

Qisqacha aytganda, usul quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• "baraban"— cheklovlardan samarali foydalanish uchun batafsil ish tartibini ishlab chiqish;
• "bufer"— cheklovning bo'sh turishiga yo'l qo'ymaydigan himoya buferini yaratish;
• "arqon"— ishni o‘z vaqtida ishlab chiqarishga chiqarish mexanizmini tashkil etish.

DBRda ishlatiladigan 3 turdagi buferlarni alohida ta'kidlash kerak:

• etkazib berish buferi— buyurtmalarni o‘z vaqtida yetkazib berishni ta’minlash;
• chegara buferi— ish tartibi buzilgan taqdirda cheklovning ishlashini ta’minlash;
• bufer qurish- yig'ish uchun zarur bo'lgan resurslarni yig'ish sexiga (cheklovlardan keyin ishlab chiqarish tizimida joylashgan) o'z vaqtida olish uchun.

Klassik shaklda LBC munosib tanqidga uchraydi, bu esa texnologiyaning soddalashtirilgan modifikatsiyalari paydo bo'lishiga olib keladi.

Keling, avtomobil ishlab chiqaruvchi zavodni misol qilib olaylik. Batafsil ish jadvaliga ega bo'lish cheklovlar bilan ishlash jarayonini soddalashtiradi, lekin ayni paytda zavodning moslashuvchanligini pasaytiradi. Agar buyurtmalar hajmi oshsa yoki assortimentga yangi talablar paydo bo'lsa, tashkilot o'zgargan vaziyatga tezda javob berishga tayyor emas, chunki buning uchun jadvalni qayta tiklash kerak bo'ladi. Va ishlab chiqarish ko'lami qanchalik katta bo'lsa, ko'proq o'zgaruvchilarni hisobga olish kerak.

Aytgancha, 1913 yilda dunyodagi birinchi ishlab chiqarish oqimi modelini yaratgan Genri Ford bozor talabining o'zgarishi va ularga javob berish qiyinligi muammosiga duch keldi.

Shuningdek, “bufer-baraban-arqon” tushunchasi o‘tgan asrning oxirida ishlab chiqilganligini hisobga olsak, bugungi sharoitda u barcha omillarni hisobga olishga qodir emas.

Drum-Buffer-Rope quyidagilarni tushiradi:

Fikrlash jarayonlari

Cheklovlar nazariyasidagi fikrlash jarayonlarini mantiqiy vositalar guruhi sifatida ko'rish mumkin, ular yordamida (bir yoki bir nechta) muammolarni hal qilish va o'zgarishlarni boshqarishning izchil tizimi shakllanadi. Ularning asosiy maqsadi muammoning intuitiv yechimini oqilona muhokama qilish, so'roq qilish va o'zgartirish mumkin bo'lgan formatga o'tkazishdir.

Fikrlash jarayonlari tizim cheklovlaridan kelib chiqadigan o'zgarishlarga qarshilik qatlamlarini engish uchun ham qo'llaniladi:

• muammoning mohiyati bilan kelishmovchilik
• tanlangan yechim bilan kelishmovchilik
• cheklash yechimining boshqalarga nisbatan afzalligi va uning rentabelligi bilan kelishmovchilik, amalga oshirilgan yechim tufayli yuzaga keladigan xavflardan qo'rqish
• yengib bo'lmaydigan cheklovlardan qo'rqish.

Cheklovlar nazariyasining fikrlash jarayonlari vositalaridan foydalanish uchun ular uchta global maqsadlardan biriga rioya qilishlari kerak, ularga erishish savollarga javoblar shaklida ifodalanadi:

1. Nimani o'zgartirish kerak? - diagnostika: vaziyatni baholash, asosiy muammo yoki mojaroni va uni yaratuvchi omillarni aniqlash. Asbob - hozirgi haqiqat daraxti
2. Uni nimaga o'zgartirishim kerak? — ishlab chiqish va qaror qabul qilish: muammo va uning yechimiga qarashni aniqlash, kerakli holatga erishish strategiyasini tavsiflash. Asboblar - nizolarni hal qilish diagrammasi, kelajakdagi haqiqat daraxti
3. O'zgarishlarni amalga oshirish uchun nima qilish kerak? — va jamoani shakllantirish: nima bo'lishi kerakligini aniq ko'rsatuvchi va guruhning strategiyani amalga oshirishdagi sa'y-harakatlarini sinxronlashtiruvchi batafsil rejalar va taktikalarni ishlab chiqish. Asboblar - o'tish daraxti, transformatsiya rejasi.

Mantiqiy konstruksiyalarni tekshirish mezonlari

Mantiqiy konstruktsiyalarni tekshirish mezonlari voqelikning ob'ektiv aksini sub'ektivdan ajratishga yordam beradigan mantiqiy qoidalardir. Qoidalarni tushunmasdan, cheklovlar nazariyasi vositalarini muvaffaqiyatli qo'llash mumkin emas. Bugungi kunda mantiqiy konstruktsiyalarni tekshirish uchun 8 ta mezon mavjud.

Ularning yordami bilan ular tuzilgan sabab-irsiy munosabatlarning to'g'riligini tekshiradilar, isbotlaydilar yoki rad etadilar:

1. aniqlik— sabab-irsiy munosabatlarni tahlil qilishda asosiy parametr. Aniqlikni saqlashning asosiy printsipi - tinglovchining so'zlovchini tushunishi. Mezon nafaqat xodimlar o'rtasidagi muloqotda, balki mantiqiy daraxtlarni qurishda ham qo'llaniladi - sabab-oqibat munosabatlarini vizualizatsiya qilish. Agar ko'rsatilgan sabab va oqibat uchun qo'shimcha tushuntirish talab etilmasa, ularning o'zaro bog'liqligi aniq bo'lsa, u holda aniqlik mezoni bajariladi.
2. tasdiqlashning mavjudligi— gap mantiqiy daraxtlarda sabab yoki oqibat sifatida tushuniladi. Ular mantiqiy tuzilgan bo'lishi va to'liq fikrni o'z ichiga olishi kerak.
3. sabab-oqibat munosabatlarining mavjudligi- tomoshabin ko'rsatilgan sabab tegishli oqibatlarga olib kelishiga shubha qilmasligi kerak. Masalan, sabab: “Avtomobillar 100 km/soat tezlikda to‘qnashdi”, natija: “Ikkala mashina ham vayron bo‘ldi”
4. ko'rsatilgan sababning etarliligi- ko'rsatilgan sabab o'zi tasvirlangan hodisani keltirib chiqarishi mumkin bo'lishi kerak. Misol uchun, konveyer quvvatiga cheklovlar ishlab chiqarishda to'xtab qolish uchun etarli emas: qo'shimcha ravishda, ishlab chiqarishning oldingi bosqichlarida WIP chegaralarining yo'qligi, o'tish tezligining pasayishi, liniyadagi oz sonli ishchilar va boshqalar ta'sir qilishi mumkin.
5. muqobil sababni tekshirish- hodisaga bir nechta mustaqil sabablardan biri sabab bo'lishi mumkin. Bu tekshirishni talab qiladi. Masalan, avtohalokat sinovi bosqichida, muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda, buzilishning mumkin bo'lgan sabablarini batafsil tekshirish amalga oshiriladi: qismlarni noto'g'ri joylashtirish, tanadagi dastlabki nuqson, past sifatli materiallardan foydalanish va hk. .
6. sababni oqibat bilan almashtirishga yo'l qo'yilmasligi- eng oson yo'li - tekshirish savolini berish: "Ko'rsatilgan sabab haqiqatan ham bu natijaning paydo bo'lishiga olib keladimi, aksincha emasmi?"
7. sinov natijasini qidiring- agar taklif qilingan sabab-oqibat munosabatlari to'g'ri tuzilgan bo'lsa, unda sababning aniqlanmagan natijasi bo'lishi mumkin. Masalan, "sotishning qisqarishi" natijasida "o'z vaqtida chiqarilgan mahsulotlar sonining kamayishi" sababi darhol ajralib turadi. Bu holatda bog'liq sabablar qismlarni omborga etkazib berishning kechikishi, asosiy jihozlarning buzilishi va boshqalar bo'ladi.
8. tavtologiyaning yo'qligi- ya'ni mantiqning oddiy "aylanishi". Misol uchun, "Bizning zavodimiz kamroq mahsulot ishlab chiqara boshladi, chunki savdo darajasi pasaygan". “Nima uchun savdo darajasi pasayib ketdi?” degan savolni berib, bayonotga asoslanib, biz javob olamiz: “Chunki ular kamroq mahsulot ishlab chiqarishni boshladilar”. Faktlar, raqamlar va tahlillar bilan qo'llab-quvvatlanmasa, bunday loop mantiqiy daraxtlarni qurishda zararli hisoblanadi.

Adabiyot

"Goldrattning cheklovlar nazariyasi: doimiy takomillashtirishga tizimli yondashuv" Uilyam Detmer

Goldrattning TOCni amaliy qo'llash nuqtai nazaridan qayta ko'rib chiqish. Asosiy e'tibor metodologiyani va uning individual vositalarini tashkilot faoliyatiga tatbiq etishga qaratilgan. Ammo nazariy nuqtai nazardan, kitobda o'qish kerak bo'lgan narsa ham bor: Uilyam 8 yil davomida cheklovlar nazariyasi, umumiy sifat menejmenti, tizim tahlili va boshqaruv tizimlari kurslarida o'qituvchi bo'lib ishlagani bejiz emas.

"Tanqidiy zanjir" Eliyahu Goldratt

Cheklovlar nazariyasining afsonaviy yaratuvchisi, unda TOC kontseptsiyasi birinchi marta loyihani boshqarish nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi. Shu sababli, "Kritik zanjir" loyiha menejerlari uchun hech bo'lmaganda metodologiyaning kelib chiqishiga kirish sifatida foydali bo'ladi, chunki kitobning birinchi nashri 1997 yilda nashr etilgan.

"Maqsad: Biznes komissiyasi" Eliyahu Goldratt

Cheklovlar nazariyasi bo'yicha qator kitoblar va nashrlarning paydo bo'lishiga sabab bo'lgan Eliyahuning birinchi ishi. 1984 yilga tegishli bo'lishiga qaramay, ishbilarmonlik romani hali ham qiziqish bilan o'qiladi. Bitta uchastka bunga arziydi: loyiha menejeri Aleks Rogo 90 kun ichida muvaffaqiyatsiz zavodni saqlab qolishi kerak, aks holda u yopiladi va yuzlab odamlar ishsiz qoladi. Bundan tashqari, qayta nashr moda komiks formatida qilingan.

"Goldratt va cheklovlar nazariyasi: boshqaruvda kvant sakrashi (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

Cheklovlar nazariyasining usullari va vositalari batafsil ko'rib chiqiladi: "baraban-bufer-arqon", buferni boshqarish, cheklovlardan foydalanish, korporativ strategiya va boshqalar. Bularning barchasi real holatlarga asoslangan.

“Ishlab chiqarish korxonasi uchun ish qurollari. Asoslardan aerobatikagacha" Stiv Novak

Muallif har bir alohida holatda alohida tanlab olinadigan turli metodologiyalardan bir nechta biznes vositalarini birlashtirish kontseptsiyasini yoqlaydi. Aslini olganda, bu juda ko'p sonli usul va vositalarning umumiy ko'rinishi, shu jumladan cheklovlar nazariyasida qo'llaniladigan usullar.

Hukm

Cheklovlar nazariyasi kompaniya resurslarini asosiy nuqtalarga jamlashni taklif qiladi - tizimning maksimal imkoniyatlarini amalga oshirishga to'sqinlik qiladigan cheklovlar.

Buning o'rniga ishlab chiqarishda cheklovlar Ko'pincha "darboğaz" atamasi ishlatiladi.

Goldrattning TOC takomillashtirish jarayoniga ilmiy nuqtai nazardan qaraydi va shuni nazarda tutadi har bir tizim o‘zaro bog‘langan faoliyatlar guruhidir, ulardan biri yoki bir nechtasi cheklov (lar), o'ziga xos "zaif bo'g'in" dir. Cheklovlar nazariyasining usullari va vositalari uni bartaraf etishga qaratilgan.

Uilyam Detmer

Goldrattning cheklovlar nazariyasi. Doimiy takomillashtirishga tizimli yondashuv

Yigirmanchi asrning deyarli barcha muhim tarixiy voqealariga guvoh bo'lgan, lekin bu kitobning nashr etilishigacha umr ko'rishiga ishonmagan Meri Detmerga bag'ishlangan.

© Uilyam Dettmer, 1997. Barcha huquqlar himoyalangan.

© Rus tilidagi nashr, tarjima, Alpina Publisher MChJ tomonidan dizayn, 2012 yil

© Elektron nashr. Alpina Publisher MChJ, 2012 yil

Barcha huquqlar himoyalangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining hech qanday qismini mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz shaxsiy yoki ommaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internetda yoki korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas.

Ruscha nashriga so'zboshi

Hech bo'lmaganda bir marta hech kim ishonmaydigan narsani qiling va boshqa odamlarning hech qanday yuksaklikka erishib bo'lmasligi haqidagi fikrlari sizni bezovta qilmaydi.

Jeyms Kuk

Sizga Uilyam Detmerning “Goldrattning cheklovlar nazariyasi” kitobining birinchi rus tiliga tarjimasini taqdim etishdan mamnunmiz. Bugungi kunda kitob do'konlari va onlayn kataloglar asosan biznes jarayonlari falsafasi haqida gapiradigan nazariy ishlarni taklif qiladi. Qolgan haqiqiy va virtual kitob javonlari allaqachon amalga oshirilgan transformatsiyalar amaliyotini o'rganadigan kitoblar bilan to'ldirilgan. Ushbu kitob ikkala guruhga ham tegishli emas, bu o'z-o'zidan ajoyibdir.

Hozirgacha Rossiyada cheklovlar nazariyasi va uni amaliy amalga oshirish o'rtasida adolatli masofa mavjud edi. Nazariya asoschisi Elia Goldratt tomonidan ilgari surilgan postulatlarni sanoat korxonasini boshqarishda qo‘llashga harakat qilganlar bunga allaqachon ishonch hosil qilishgan. Cheklovlar nazariyasini rivojlantirar ekan, uning izdoshi Uilyam Detmer kitobda dunyoning yetakchi kompaniyalari amaliyotida o‘zini oqlagan boy mantiqiy vositalar to‘plamini taqdim etadi. U tizimli yondashuvga asoslanadi - nafaqat optimal biznes echimlarini izlashga, balki butun fikrlash jarayoniga.

Ushbu kitob o'ziga xos "mojarolarni tashxislash va bartaraf etish bo'yicha qo'llanma" dir. Cheklovlar nazariyasini tushunishning boshlang'ich nuqtasi barcha nomuvofiqliklar asosidagi ziddiyatni to'g'ri aniqlashdir. Aynan shu asosda muallif cheklovlar uchun ishlab chiqarishni diagnostika qilishni, cheklovlardan qanday qilib eng yaxshi tarzda foydalanishni, operatsiyalarni qanday sinxronlashtirishni va pirovardida korxonangizning rentabelligini oshirishni taklif qiladi. Nafaqat biznes jarayonlari batafsil tahlil qilinadi, balki ular haqidagi mulohazalar ham: ularning qonuniyligini tekshirish uchun muallif bir qator toifalarni taklif qiladi.

Fikrlash jarayonining maxsus vositalari bugungi kunni baholash va kelajakni modellashtirishga yordam beradi - haqiqat daraxtlari, shundan so'ng siz "Nimani o'zgartirish kerak?", "Nima uchun o'zgartirish kerak?", "Qanday qilib o'zgartirish kerak?". Eng muhimi, materialni taqdim etishning sxematik shakli bilimlarni egallashga, funktsiyalarni aniq taqsimlashga va o'zgarishlar doirasini belgilashga yordam beradi.

Bu asar bir o‘tirishda jonbozlik bilan o‘qish uchun mo‘ljallanmagan. Unga bir marta murojaat qilganingizdan so'ng, siz uning sahifalariga qayta-qayta qaytasiz, har safar o'z fikringizning naqshlarini yanada aniqroq shakllantirasiz. Ushbu kitob asosida biznes jarayonlaringizni batafsil tahlil qilish orqali siz ishonchli ittifoqdoshingiz bo'lasiz. Axir, bu sizning barcha harakatlaringiz sog'lom fikrga mos kelishini his qilishdir, chunki cheklovlar nazariyasi asoschisi Elia Goldratt bir marta ta'kidlaganidek, "mantiqiy fikrlashning to'g'ri zanjiri uchun eng yuqori mukofot". O'zgartirishga shoshiling, lekin o'zgartirishga shoshilmang!

Ilya Panteleev, AND loyihasi bosh direktori

Cheklovlar nazariyasi bilimlar bilan ishlash vositasi sifatida

Rabbim, hammaga o'zida yo'q narsani ber.

Dono odamga bosh bering...

Bulat Okudjava

Aksariyat menejerlar o'zlarining intellektual qobiliyatlari chegarasida bo'lganlarida va muammoning murakkabligiga duch kelganlarida, fikrlash mashinasining g'ildiraklari qanchalik shiddatli, ammo deyarli behuda aylanayotganini deyarli jismonan his qilishadi. . Yangi bozorda joylashish, yangi mahsulotni chiqarish, sinovdan o'tmagan texnologiyani o'zlashtirish, sifatni yo'qotmasdan xarajatlarni kamaytirishga harakat qilish, talabning yuqori o'zgaruvchanligi sharoitida resurslar yukini rejalashtirish - bu kabi vaziyatlarning barchasida aniq to'g'ri echim yo'q.

Taniqli hokimiyat tomonidan muqaddaslangan "yuqori ilmiy bilim" haqiqatga duch kelganda, ko'pincha haddan tashqari qo'pol, soddalashtirilgan modelga aylanadi. Shu sababli, ko'pincha professional maslahatchilarning tavsiyalari biznesning o'sishiga yordam berish o'rniga, uning holatining yomonlashishiga olib keladi.

Sanoat jamiyati va texnologiya asri dunyoga nisbatan iqtisodiy xavfsizlik va barqarorlikni berdi, bizni ko'plab noto'g'ri qarashlardan xalos qildi, biroq bir qator yangi xavfli noto'g'ri tushunchalarni ham olib keldi. Ulardan biri ilmiy bilimlar bilan qurollangan inson ongining qudrati va qudratiga ishonishdir. Afsuski, inson faoliyatining ko'plab sohalarida va ayniqsa tizimlarni boshqarish sohasida bu e'tiqod etarli asosga ega emas.

Rus sotsiologi Aleksandr Oslon odamlar kundalik va kasbiy hayotda tayanadigan bilimlar to'plami haqida gapirar ekan, "nazariyalar okeani" metaforasini ishlatadi. Va bu okeanda juda kam uchraydigan orollar mavjud ilmiy bilim, mantiqiy tekshiriladigan va takrorlanadigan faktlarga asoslangan. Agar biz kundalik hayotda foydalanadigan bilimlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda odatda bu deyarli tuzilmagan, sodda nazariyalar ko'rinishidagi kundalik bilimlar bo'lib, ular "ma'lum bir vaziyatda hukmlar/harakatlarni ishlab chiqarish uchun xotirada saqlanadigan algoritmlar xarakteriga ega. Tegishli vaziyatda ishlaydigan retseptlar turi va, aytmoqchi, bunday vaziyatlarni tanib olish mexanizmlarini o'z ichiga oladi. Professional bilim bu okeanda ma'lum bir oraliq pozitsiyani egallaydi. Mutaxassis bilimlari - bu muayyan biznes sharoitida biroz ilmiy va samarali bo'lishni ko'rsatadigan "konsentratsiyalangan sinov va xato tajribasi". Ammo kontekstga, dastlabki binolarning noaniqligiga va qo'llanilishi chegaralariga qarab, professional yondashuvlar ko'p hollarda sodda nazariyalarga juda yaqin.

Mutaxassis yondashuvlarining ilmiy asosli emasligi faktining o'zi biz ularga nafrat bilan qarashimiz kerakligini anglatmaydi. Ushbu sohalardan birining mutaxassislari aytganidek, "qoidalar qon bilan yozilgan". Insoniyatning omon qolishida kasbiy bilim har doim katta rol o'ynaydi.

Uni qo'llashning asosiy cheklovlarini eslab qolish va har qanday model faqat ma'lum bir kontekstda ishlashini unutmaslik kerak. Kozma Prutkov aytganidek, "mutaxassis gumboqqa o'xshaydi - uning to'liqligi bir tomonlama". Kasbiy bilimlarni mutlaq qilishga urinishlar, ayniqsa "tirik" - ijtimoiy va tabiiy tizimlarni boshqarish, ideal modellarni o'ylamasdan nusxalash, tasdiqlangan retseptlarga ko'r-ko'rona rioya qilish inqirozlarni, nizolarni keltirib chiqaradi va rivojlanish imkoniyatlarini cheklaydi. Mamlakatimiz tarixida tabiat va jamiyatni o'zgartirishga urinishlar ko'p bo'lgan, ular atrof-muhitga, odamlarning azob-uqubatlariga, qaytarilmas yo'qotishlarga olib kelgan.

Tashkiliy menejment sohasiga kelsak, bunday bir tomonlama yondashuvning xavfini taniqli mutafakkirlardan biri, zamonaviy menejment islohotchisi Edvard Deming ta'kidlab, uni "boshqaruvga buxgalteriya hisobi yondashuvi" deb atagan. Deming faqat kompaniya ishining yakuniy natijalari haqida qayg'uradigan tashkilotlarni tanqid qildi, bu faqat egalarining manfaatlarini aks ettiruvchi iqtisodiy ko'rsatkichlarni anglatardi. Bunday yondashuv odatda mijozlar bilan aloqaning yo'qolishiga olib keladi va biznesning uzoq muddatli istiqbollariga zarar etkazadi. Ajablanarlisi shundaki, sifat menejmenti nazariyasining haddan tashqari g'ayratli izdoshlari tashkilotning bozorga qaratilgan jarayonlar tizimi sifatida qarashlarini mutlaqlashtirib, o'ylamasdan reinjiniring to'lqinini keltirib chiqardi. Mijozlarga yo'naltirilganlik tamoyilini yuzaki tushunish, uni kompaniyaning tirik organizmida "tozalash" usuli bilan amalga oshirish, ortiqcha xodimlarni ishdan bo'shatish juda ko'p salbiy oqibatlarga olib keladi: kompaniya o'zini o'zi tashkil etuvchi ijtimoiy tashkilot sifatida. jamiyat vayron bo'ladi, ishonch yo'qoladi va transformatsiyadan keyin "omon qolgan" xodimlar tushkunlikka tushadi. Oxir oqibat, yutqazganlar o'zgarishlarning tashabbuskorlari - menejerlar va egalar.

Boshqaruv kadrlarini tayyorlashning zamonaviy tizimi tashkiliy tashkilotlarning soddalashtirilgan modellarini birlashtirishga yordam beradi. Oddiylikning aldamchi tuyg'usini berib, bu modellar ongda ildiz otadi, idrok etish yo'lini belgilaydi va stereotipik echimlarni taklif qiladi. Natijada, xuddi shu Demingga ko'ra, an'anaviy boshqaruv mohiyatan "eng oddiy, refleksli harakatlarga qisqartiriladi". Oxir oqibat, Amerika korporatsiyalarida juda mashhur bo'lgan omon qolishning yagona vositasi bo'lgan xodimlarni qisqartirish jinniligini yana qanday izohlash mumkin? Ko'rinishidan, hatto besh yil ham biron bir yirik kompaniya navbatdagi ishdan bo'shatish haqida e'lon qilmasdan o'tmaydi. Xuddi shu narsani inson tabiatining eskirgan, mexanik talqinlariga asoslangan ko'pchilik xodimlarni rag'batlantirish tizimlari haqida ham aytish mumkin.

Eli Goldratt kim

Eli Goldratt TOC (Theory Of Constraints) asoschisi sifatida tanilgan.

Zamonaviy biznes bu odamga minnatdorchilik bildirishi kerak. Eli Goldratt biznesni undan oldingi odamlar erishganidan ko'ra chuqurroq va kamroq an'anaviy tushunishga sakrash imkonini berdi. U fundamental xarakterdagi muammolarni hal qilishda innovatsion, ixtirochi yondashuv namunasini ko'rsatdi, tabiiy fanlar sohasidagi bilimlarni biznesni boshqarish va, xususan, ishlab chiqarishda qo'lladi.

Bir vaqtlar suyuqlikdagi fizik jarayonlarni o'rganar ekan, Eli Goldratt suyuqlik oqimlari harakatining asosiy qonunlarini chuqur tushunishga erishdi, shuningdek, ularning oqimini optimallashtirish texnikasini ishlab chiqdi. Biroz vaqt o'tgach, Isroilning Bar-Ilan universitetida PhD darajasini olgan Goldratt biznesdagi jarayonlar va tizimlarni boshqarish mavzusida ishlay boshladi.

Cheklovlar nazariyasi - Eli Goldrattning asosiy asari

Doktor Goldratt har doim tashkilotni boshqarish uning ichidagi oqimni boshqarishni anglatishini ta'kidlagan. Sog'lom fikrga asoslanib aytishimiz mumkinki, har qanday tizim bir maqsad uchun yaratilgan. Shunday qilib, menejmentning roli o'z tashkilotini (loyihasini, ishni) o'z maqsadiga imkon qadar samarali olib borish va shuning uchun o'z mas'uliyati sohasidagi faoliyatni doimiy ravishda rivojlantirish va takomillashtirishga intilishdir.

Eli M. Goldratt hozirgina korxonalarga tashkilotdagi jarayonlarni boshqarish uchun universal va qulay vositani ishlab chiqdi va taklif qildi. Uning 20-asrning saksoninchi yillarida yaratilgan tizimi bugungi kunda ham o'z ahamiyatini yo'qotmaydi.
Goldratt ishlanmalari ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish uchun ishlatiladi, ular qishloq xo'jaligida qo'llaniladi, ular davlat boshqaruvi muammolarini hal qilishda zarur va tibbiyotda dolzarbdir. TOCni etarlicha samarali qo'llash mumkin bo'lmagan mazmunli faoliyat sohasini nomlash qiyin. Misol uchun, Goldrattning kitoblaridan biri, nomi tarjimasi "Tanqidiy zanjir" deb belgilanishi mumkin, uning ta'limdagi nazariy hisob-kitoblari samaradorligini ko'rsatadi.

Cheklovlar nazariyasi (TOC) - asosiy tushunchalar

Eli Goldratt tomonidan taklif qilingan TOC nazariyasi kompaniya samaradorligini oshirishga bevosita yordam beradigan bir qator asosiy pozitsiyalar va usullarga ega.

1. Rahbar o'z sa'y-harakatlarini asosiy vazifani hal qilishga jamlashi kerak: - tuzilmada NIMANI o'zgartirish kerakligi aniq. Bu har bir haqiqiy biznes uchun har doim qat'iy individualdir.
2. QANDAY o'zgartirish esa allaqachon texnik jarayon. Menejment juda oddiy, to'g'ri savolni qo'yadi va javob vazifa bajarilganda topiladi. Tahlil qilganda aniqlangan ulanishlarni murakkablashtirmaslik, balki iloji boricha soddalashtirish muhimdir
3. . Ularni oddiy va intuitiv modelda ko'rsatish mumkin bo'lsa yaxshi bo'ladi. Goldratt kompaniyaning ritmini yaratish vositasi, mahsulotni bozorga tortadigan arqon va ularning o'zaro ta'sirini tartibga soluvchi bufer sifatida barabandan foydalangan holda xarajatlarni kamaytirishni tahlil qiladi. "Baraban, bufer, arqon" - bu cheklovlar nazariyasi haqida eshitgan har bir kishi uchun aqlga kelgan birinchi narsa. Cheklovlar nazariyasida, kompaniyaning samaradorligini oshirish uchun siz asosiy ziddiyatlarni aniqlashingiz kerak
4. . Ammo bu siz tub o'zgarishlarni talab qiladigan nuqtalarni qidirishda to'xtashingiz kerak degani emas. Asosiy mojarolar rivojlanish uchun real zaxiralar bilan foydalanilmagan salohiyatga ega bo'lgan soha ekanligini tushunish muhimdir. Shuning uchun topilgan qarama-qarshilikni buzish kerak bo'lgan devor deb hisoblamaslik kerak. Qarama-qarshilik - bu o'zaro ta'sirning noto'g'ri tashkil etilishi oqibatidir. Masalan, tovarlarni bo'limdan bo'limga o'tkazish, umumiy vazifalarning yo'qligi va xodimlarni rag'batlantirish kabi. Shuning uchun Goldratt katta moliyaviy resurslarni sarmoya qilishga shoshilmaslikni tavsiya qiladi.

Katta investitsiya xarajatlarisiz kompaniya faoliyatini yaxshilash har doim mumkin.

1. Ishlab chiqarish tizimi uchun quyidagi asosiy tushunchalarni ajratish mumkin: Tizim quvvati
2. , ya'ni vaqt birligida ishlab chiqarish. Bu jismoniy tovarlarmi yoki moliyaviy aylanmami yoki saytga tashrif buyuruvchilar sonimi, umuman muhim emas., ya'ni tizim rivojlana olmaydigan amalga oshirish hajmi.
3. Vaqt chegaralari kompaniya bozor tebranishlariga javob berishga ulgurmaganda va ba'zi zaxiralar kerakli mahsulotni olmaganda, ular texnologik jarayonni baholash doirasi bilan chegaralanadi. Ular moliyaviy vositalar kabi qulaydir. Masalan, kompaniyaning aylanma mablag'larini bo'shatish uchun.

Cheklovlar nazariyasini qo'llashni qaerdan boshlash kerak

Birinchidan, siz men bilan bog'lanishingiz mumkin va men sizga hamma narsani aytib beraman :) O'tgan vaqt davomida, mijozlarning savollariga javob berish natijasida, bir butun allaqachon shakllangan. Nazariyaning o'zi juda ko'p tuzoqlarni o'z ichiga oladi, shuning uchun ular haqida biladigan odam bilan muloqot qilish ko'p vaqt va asablarni tejaydi. Menga ishoning.

Cheklovlar nazariyasini qo'llashga kelsak, tashkilotni rivojlantirish yoki biznes jarayonini qayta tashkil etish bo'yicha ishlar bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak.

Qoidaga ko'ra, eng qiyin narsa - jarayonga eng ko'p ta'sir qiladigan bitta asosiy cheklovni yoki ularning guruhini boshlash va topish. Maslahat: "torbo'yin" oldida biz ishlayotgan narsalar odatda to'planadi - hujjatlar, buyurtmalar, xom ashyo yoki yarim tayyor mahsulotlar, mijozlar va boshqalar.

Qidiruv tugallangandan so'ng, ushbu cheklovdan qanday qilib maksimal darajada foydalanishni aniqlashingiz kerak. Eng oddiy narsa - bu yoki boshqa tarzda darboğazning ish faoliyatini oshirish. Va uchinchi bosqichda siz yangilangan tizim qanday ishlay boshlaganini ko'rishingiz va barcha elementlarning harakatlarini taklif qilingan strategiya bilan muvofiqlashtirishingiz kerak. Eli Goldratt samaradorlikni oshirish jarayonini "Doimiy takomillashtirishning besh bosqichi" deb ta'rifladi. Aynan mana shu qadamlar katta moliyaviy investitsiyalarsiz ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish imkonini beradi.

"Mantiqiy tuzilmalarni sinab ko'rish mezonlari" kabi bo'lim ko'pincha qiyinchiliklarga olib keladi zamonaviy odamlar, g'alati, ko'pincha mantiq bilan bog'liq muammolar mavjud :)

Natijani qayd etgandan so'ng, siz to'xtamasligingiz kerak - yangilangan tizimda yangi "tor bo'yin" aniq bo'ladi, uni olib tashlash yoki kengaytirish orqali siz yanada ko'proq xarajatlarni kamaytirishga va foydani oshirishga erishishingiz mumkin. Biroq, cheklovlar bilan ishlash alohida va juda qiziqarli mavzu :)

Rezyume; qayta boshlash

Eliyaxu Moshe Goldratt ishida juda ko'p qiziqarli narsalar bor va uning izdoshlari turli xil ilovalar uchun metodologiyani ishlab chiqishda davom etmoqdalar. Nazariya fundamental fanga zid emas va boshqa ilmiy va amaliy sohalarda olingan tamoyillar va qonuniyatlarga mukammal darajada mos keladi. Masalan, doktor Goldrattning kitoblaridan birini va undan so'ng darhol SSSRda ishlagan Geynrix Altshullerning ixtirochilik masalalarini yechish nazariyasi asoslari (TRIZ) haqidagi kitobini o'qish juda qiziq. 20-asr.

Andrey Osadchiy

Qonunga kiritilgan o‘zgartirishlar munosabati bilan shartnoma xizmati mutaxassislari ishidagi o‘zgarishlar...
Qonunga kiritilgan ko‘plab o‘zgarishlar tufayli...

2018-yil 15-19-oktabr kunlari “2018-yilda qonun hujjatlariga kiritilgan o‘zgartirishlar. Federal qonunlar 4. .
http://site/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

Har bir tashkilot va faoliyatning o'ziga xos soddaligi bor, lekin biz hamma narsani murakkablashtiramiz. Bu qanchalik murakkab bo'lsa, shunchalik mazmunli va o'ylanganga o'xshaydi. Bu ta'sir oddiyning ko'plab qo'shimchalar bilan to'lib ketishiga olib keladi va murakkab tuzilma barcha kuchini maqsadlarga erishish uchun emas, balki butun tuzilmani bir vaqtning o'zida saqlash va xizmat ko'rsatishga sarflay boshlaydi. Siz xohlagancha ko'plab kichik elementlar va omillarni qo'shishingiz mumkin, ammo tizimning haqiqiy samarali ishlashi hozirgi vaqtda bir nechta asosiy narsalarga bog'liq. Tizimni samaraliroq qiladigan narsa bu asosiy ta'sir etuvchi omillarni boshqarish va zanjirdagi zaif bo'g'inlarni mustahkamlashdir.

Cheklovlar nazariyasi nima?

• biznes falsafasi;
• oqimni boshqarish texnologiyasi;
• ishlab chiqarish rentabelligini oshirish texnologiyasi;
• yechimlarni topish metodologiyasi;
• o'zgarishlarni boshqarish texnologiyasi.

Cheklovlar nazariyasi (TOC) 1980-yillarda Eliyaxu Moshe Goldratt tomonidan ishlab chiqilgan, ammo bugungi kunda ham mashhur bo'lgan boshqaruv metodologiyasi. Gap shundaki, tizimning asosiy cheklovini aniqlash va boshqarish. Tizimning oz sonli jihatlarini nazorat qilishga harakat qilinadi. Maqsad - daromad olishni tezlashtirish. Asosiy cheklovlarni boshqarish samarasi tizimning ko'plab muammoli sohalariga bir vaqtning o'zida ta'sir qilish natijalaridan sezilarli darajada oshadi. Cheklovlar nazariyasi biznes tushunchasidir, lekin aslida TOC printsipi hayot va faoliyatning har qanday sohasiga qo'llanilishi mumkin.

TOC qayerda qo'llaniladi?

• Ishlab chiqarish.
• Qurilish.
• Jamoa boshqaruvi.
• Sotish.
• Yangi mahsulotlarni ishlab chiqish.
• Marketing.
• Xarid qilish.
• Tarqatish.
• Chakana savdo.
• Turli biznes sohalari.
• Xizmat ko'rsatuvchi muassasalar.
• Turli xil ish vazifalari.

Cheklovlar nazariyasini qo'llash qanday imkoniyatlarni beradi?

• 1-3 oy ichida biznes samaradorligini oshiring.
• Barcha tomonlar uchun foydali bo'lgan boshqaruv echimlarini toping.
• O'zaro ta'sir darajasini oshiring.
• Motivatsiya darajasini oshiring.
• Ishlab chiqarish tsiklini qisqartiring.
• Buyurtmalar sonini ko'paytiring.
• Yetkazib berish vaqtlarini qisqartiring.
• Belgilangan muddatlar va byudjetni qondirish uchun loyihalarni boshqaring.
• Institutlarning salohiyatini oshirish.
• Xizmatlar sifatini oshirish.
• Savdoni ko'paytirish va boshqalar.

Kitob muallifi:

Bo'lim: ,

Diqqat! Siz qonun va mualliflik huquqi egasi tomonidan ruxsat etilgan kitobning ko'chirmasini yuklab olmoqdasiz (matnning 20% ​​dan ko'p bo'lmagan).
Ko'chirmani o'qib bo'lgach, sizdan mualliflik huquqi egasining veb-saytiga o'ting va asarning to'liq versiyasini sotib olishingiz so'raladi.

Cheklovlar nazariyasi (TOC) 1980-yillarda ishlab chiqilgan mashhur boshqaruv kontseptsiyasidir. Doktor Elia Goldratt. U tashkiliy resurslarni kompaniyaning o'z imkoniyatlarini to'liq ro'yobga chiqarishiga to'sqinlik qiladigan cheklovlarni (nizolarni) bartaraf etishga qaratishni taklif qiladi. Goldrattning fikrlash usuli cheklovlar nazariyasining asosini tashkil qiladi va ko'plab qarama-qarshiliklarni muvaffaqiyatli hal qilishga imkon beradi: muddatlar va sifat, xarajat va xarajatlar, talab qilinadigan mahsuldorlik va mavjud resurslar.

Tajribali maslahatchi Uilyam Detmerning kitobi tashkilotning istalgan darajasidagi o'zgarishlar jarayonini batafsil tavsiflovchi amaliy qo'llanma. Bu sizga tashkilotingizda nimani o'zgartirish kerakligini, mantiqiy daraxtlardan foydalangan holda aniq va yashirin muammolarni qanday aniqlash va ilg'or echimlar yordamida bu muammolarni qanday bartaraf etishni aniqlashga yordam beradi.

Kitob barcha darajadagi menejerlar, tadbirkorlar, shuningdek, tashkiliy va boshqaruv mutaxassisliklari o'qituvchilari va talabalari uchun qiziqarli bo'ladi.

Mualliflik huquqi egalari!

Kitobning taqdim etilgan fragmenti yuridik kontentning distribyutori Litr MChJ bilan kelishilgan holda joylashtirilgan (asl matnning 20% ​​dan ko'p bo'lmagan). Agar siz materialni joylashtirish sizning yoki boshqa birovning huquqlarini buzadi deb hisoblasangiz, unda.