Funkcija je svrhovita aktivnost, način ponašanja elemenata u aktivnom sustavu. Rezultati djelovanja svakog elementa u sustavu se sumiraju i dovode do korisnog rezultata u cjelini. Korespondentnost ovom općem rezultirajućem učinku danog elementa je njegova korespondencija sa sustavom, cjelinom. Stoga "funkcija u svom sustavnom smislu može definirati kao takav odnos dijela prema cjelini u kojem samo postojanje ili neki oblik očitovanja dijela osigurava postojanje ili neki oblik očitovanja cjeline.(Setrov M.I. Osnove funkcionalne teorije organizacije. - L., 1972. - str. 31).

Kao što možete vidjeti, funkcija karakterizira aktivan, kibernetički sustav. Aktivni sustav- sustav organizirane prirode (biljni, životinjski, čovjek, čovjek-stroj, tehničko-tehnološki objekti itd.), koji ima svrhovito uređenu strukturu i u procesu funkcioniranja ostvaruje neki cilj.

Funkcionalni pristup vodi istraživača da identificira značajke, zakonitosti i obrasce funkcioniranje sustava, apstrahirajući od njihove supstratno-strukturne osnove. Početak formiranja funkcionalnog pristupa može se zahvaliti korištenju metode čisto funkcionalnog istraživanja pod pojmom “crna kutija”. “Crna kutija” je sustav čija su struktura i unutarnji procesi nepoznati ili vrlo složeni. Ne obazirući se na sadržaj “crne kutije”, pozornost se usmjerava na zadatak otkrivanja funkcionalnih ovisnosti između ulaznih i izlaznih parametara sustava u procesu unosa unaprijed određenih utjecaja (signala).

U većini opći pogled Funkcionalni pristup rješava niz problema, koji je određen skupom odnosa i veza između proučavanog objekta, kao određene cjeline, i okoline. To, na primjer, uključuje:

prvo, problemi prilagodbe i ravnoteže sustava. U biologiji se ovdje rješavaju pitanja prilagodbe organizama životnim uvjetima i daljnje aklimatizacije populacija s promjenama nasljeđa. Socijalna prilagodba podrazumijeva interakciju pojedinca ili društvene skupine s društvenom okolinom, tijekom koje se dogovaraju zahtjevi i očekivanja njezinih sudionika. Najvažnija komponenta socijalne adaptacije je usklađenost subjektovog samopoštovanja i tvrdnji s njegovim mogućnostima i realnošću socijalne sredine. Prilagodba tehničkih objekata povezana je sa stvaranjem adaptivnih sustava, tj. sustavi automatskog upravljanja koji ostaju operativni u uvjetima neočekivanih promjena svojstava nadziranog objekta, svrhe upravljanja ili uvjeta okruženje promjenom algoritma rada ili traženjem optimalnih stanja;

drugo, problemi prijenosa informacija; problemi upravljanja; skup problema rješavanih u okviru teorije automata; problemi konstruiranja modela donošenja odluka, problemi optimizacije funkcioniranja sustava itd. (vidi, na primjer: Kochergin A. N. Znanstveno znanje: oblici, metode, pristupi. - M., 1991).

U procesu formiranja uspostavljen je i istaknut funkcionalni pristup skup načela na koje se oslanja pri analizi specifičnosti aktivnih sustava. Takva pojmovna sredstva uključuju: načelo jedinstva objekta i okoline; princip funkcionalnog zatvaranja, uključujući princip povratna informacija; načelo hijerarhije sustava; načelo ciljanog upravljanja itd. (vidi: Markov Yu. G., Funkcionalni pristup u modernom znanstvene spoznaje. - Novosibirsk, 1982).

Funkcionalni pristup, funkcionalizam i funkcionalna analiza najrazvijeniji su u najorganiziranijim društvenim sustavima i podsustavima.

Funkcionalni pristup u sociologija- jedan od glavnih metodološki pristupi u modernoj društvenoj znanosti. Njegova se bit sastoji u identificiranju elemenata socijalne interakcije koji su predmet istraživanja, te određivanju njihova mjesta i značenja (funkcije) u nekoj vezi, čija kvalitativna izvjesnost čini nužnim njezino sustavno razmatranje. Funkcionalni pristup usmjerava istraživača da razjasni funkcije nekih društvenih pojava u odnosu na druge unutar određenog društva. Tako se detaljno analiziraju funkcije države, prava, umjetnosti, ideologije itd., kao i baza i nadgradnja; ekonomski, društveni, politički odnosi; društveno-ekonomske, političke i kulturne institucije itd. Istražujući te funkcionalne odnose, znanstvenici nastoje razumjeti društvene mehanizme i metode njihove reprodukcije, ponavljanja i samoodržanja.

Funkcionalni pristup u tehnosferi široko je raširen i specificiran u teoriji i metodologiji znanstvenog i tehničkog stvaralaštva. Njegova logika i metodologija jasno su vidljive u konceptualnom aparatu: tehnička funkcija, funkcionalni element, formulacija funkcija, funkcionalna struktura tehničkih sustava, funkcionalna struktura, tok funkcionalna struktura, funkcionalni model objekta, zakon korespondencije između funkcije i strukture, funkcionalna struktura. kriteriji tehnički sustavi, funkcionalna analiza, funkcionalno opravdani troškovi, funkcionalno-troškovna analiza, zakoni i obrasci tehničkih sustava itd. (vidi: Tehnička kreativnost: teorija, metodologija, praksa. Enciklopedijski rječnik-priručnik. - M., 1995.).

Operativno upravljanje procesno orijentirano upravljanje.

Funkcionalni pristup je da se aktivnosti organizacije prikazuju kao skup funkcija dodijeljenih funkcionalnim jedinicama u organizacijskoj strukturi. U ovom pristupu se utvrđuju sposobnosti organizacije i - što učiniti-- odsjeci i izvođači u okviru svojih funkcija.

Funkcionalna specijalizacija, u pravilu, osigurava visoku kvalitetu individualnog rada, ali zahtijeva stalnu koordinaciju aktivnosti odjela i zaposlenika, čiji se ciljevi ne moraju podudarati. Potreba za rješavanjem novonastalih proturječja između specijaliziranih jedinica povećava teret za menadžment.

Funkcionalnim pristupom, za ostvarenje zajedničkog zadatka, potrebno je razraditi mehanizam interakcije između funkcija dodijeljenih odjelima u odnosu na poslovni proces i intenzivno koordinirati djelovanje sudionika.

Procesnim pristupom aktivnosti organizacije, odjela, menadžera i izravnih izvršitelja početno su usmjerene na postizanje konačnog rezultata i percipiraju ih kao skup međusobno povezanih poslovnih procesa koji osiguravaju postizanje zajedničkog cilja - provedbu glavna operativna funkcija organizacije. Određuje se specifična tehnologija za izvođenje svakog procesa i operacije - kako to treba učiniti, zadovoljiti potrošača svojih rezultata - vanjskog ili internog klijenta.

Kod implementacije procesnog pristupa potrebno je:

Usmjeriti aktivnosti organizacije, njezinih odjela i zaposlenika prema zadovoljstvu krajnjeg potrošača i promatrati ga kao skup poslovnih procesa.

To stvara odgovarajuću kulturu percepcije zadataka u organizaciji.

Identificirajte klijenta i vlasnika svakog poslovnog procesa.

Regulirati poslovne procese, tj. opisati redoslijed operacija, odgovornost, postupak interakcije između izvođača i postupak donošenja odluka za unapređenje poslovnog procesa.

Odredite ključne pokazatelje svakog poslovnog procesa, omogućujući vam procjenu rezultata njegovog izvršenja i utjecaja na rezultate organizacije u cjelini.

Procesni pristup i razvoj povezane međufunkcionalne i međuorganizacijske integracije omogućuje:

usmjeravati odjele i zaposlenike da ispune zahtjeve kupaca;

učinkovitije razlikovati ovlasti i odgovornosti korištenjem delegiranja ovlasti;

smanjiti ovisnost rezultata o pojedinom izvođaču;

identificirati izvore troškova i smanjiti ih; smanjiti vrijeme prihvaćanja;

upravljačke odluke

smanjiti količinu međufunkcionalne koordinacije (operativno vodstvo). Procesnim pristupom povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i troškova, a što je najvažnije, dolazi do kvalitativne promjene u samoj organizaciji i formiranju procesno orijentirana organizacija

, u kojem je cijeli tim svjestan sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda i zadovoljstvom potrošača.

Razvojem specijalizacije, koja doprinosi nastanku visokokvalificiranih djelatnika i kvaliteti obavljenog posla, dolazi do diferencijacije, tj. povećanje stupnja samostalnosti pojedinih zaposlenika i funkcionalnih jedinica u organizaciji. Međutim, za postizanje zajedničkih ciljeva diferencijacija zahtijeva odgovarajuću integraciju (osiguranje potrebne interakcije) između funkcionalnih jedinica i zaposlenika. Ovaj problem rješava menadžment organizacije, osiguravajući potreban stupanj interakcije između nositelja samostalnih područja rada za postizanje ukupnih ciljeva organizacije.

Integracija aktivnosti obično se razmatra na četiri razine: operativnoj, funkcionalnoj, međufunkcionalnoj i međuorganizacijskoj.

Prve tri razine (operativna, funkcionalna i međufunkcionalna) odnose se na unutarnju integraciju. Međutim, treba napomenuti da funkcionalna razina već pretpostavlja određenu neovisnost izvođača u njihovoj interakciji s vanjskim okruženjem, dakle, određenu prisutnost vanjske integracije. Međuorganizacijska razina integracije naziva se vanjska integracija.

Na operativnoj razini integracija je osigurana za pojedinačne operacije i funkcije. Na primjer: Dobavljači- transport - skladištenje - prerada - skladištenje - transport- Kupci. Svaki od strukturnih odjela ima lokalne ciljeve i pokazatelje za procjenu uspješnosti, koji su u velikoj mjeri izolirani od procjene njihovog utjecaja na uvjete i rezultate aktivnosti drugih odjela ili službi poduzeća. Integraciju na operativnoj razini osiguravaju sustavi za koordinaciju aktivnosti: mape operativnih procesa, opis i identifikacija poslovnih procesa, sustavi za administrativnu koordinaciju aktivnosti vertikalno i horizontalno (npr. gantogrami).

Na funkcionalnoj razini integracija kombinira povezane operacije i funkcije. Pojavljuju se ograničena integrirana područja, kao što su upravljanje nabavom, upravljanje zalihama, skladištenje i transport, proizvodnja, prodaja i upravljanje distribucijom. Njihova djelomična integracija dovodi do formiranja popisa glavnih funkcija i funkcionalnih područja. Na primjer: Dobavljači- nabava - proizvodnja - prodaja- Kupci. Još uvijek postoje lokalni, ali više integrirani ciljevi, ciljevi i pokazatelji procjene uspješnosti nego na operativnoj razini integracije. Razvijenom integracijom unutar svake proširene funkcije i funkcionalnog područja (opskrba, proizvodnja, prodaja) dolazi do funkcionalne izolacije različitih usluga i funkcionalnih područja jednih od drugih. Stoga se mogu pojaviti preferencije za ciljeve upravljanih podsustava u odnosu na ciljeve upravljačkog sustava i ukupna izvedba može se smanjiti.

Na ovoj razini integracije administrativno se koordiniraju funkcionalna područja i kontroliraju proračuni funkcionalnih jedinica. Glavni cilj je kontrolirati korištenje resursa i osigurati optimalne razine zaliha u okviru međufunkcionalne koordinacije. Međutim, općenito je sustav troškova usmjeren na funkcionalne aktivnosti i ne uzima u obzir međufunkcionalne komponente, stoga je volumen protoka resursa često teško izmjeriti i kontrolirati, a time i odrediti trošak kapitala povezanog s to.

Na međufunkcionalnoj razini Integracija se razvija, što omogućuje koncentraciju napora svih strukturnih odjela i službi organizacije na postizanje konačnog rezultata. Radovi i njihovi izvođači ujedinjeni su oko konačnog rezultata.

Alati za međufunkcionalnu integraciju su MRP, JIT i ERP sustavi. Ovi sustavi omogućuju potpuniju koordinaciju aktivnosti zaposlenika i različitih odjela, potičući ljude na interakciju u jedinstvenom informacijskom sustavu i formirajući zajednički pogled na poslovni proces. Za prevladavanje strukturnih proturječja u organizacijskoj strukturi koristi se odjeljenje na temelju rezultata.

Međutim, u modernim uvjetima, međufunkcionalna integracija nije dovoljna, njena prisutnost je nužan, ali ne i dovoljan uvjet za uspješno poslovanje organizacije, stoga je potrebna uporaba međuorganizacijske (vanjske) integracije.

Međuorganizacijska razina integracija polazi od činjenice da stabilnost otvorenog sustava nije osigurana unutarnjom funkcionalnom hijerarhijom, već razvijenom interakcijom s vanjskim okruženjem. Razumijevanje utjecaja vanjskih čimbenika može dovesti do veće predvidljivosti u ponašanju otvorenog sustava i do svrsishodnog uređenja funkcioniranja njegovih sastavnih dijelova.

Na ovoj razini integracije ostvaruje se međuorganizacijska interakcija, uslijed koje se objedinjuju napori poduzeća koja su međusobno povezana zajedničkim poslovnim procesima ili zajedničkim transakcijama.

Najvažniji element mehanizma za jačanje međuorganizacijske interakcije je informacijski prostor ili informacijski tokovi, koji omogućuju uspostavljanje takvih odnosa u kojima postaje poznato kakvu potražnju generiraju sami potrošači, što omogućuje organizaciji da točnije planirati svoje aktivnosti i povećati točnost prognoza. Osim toga, izgradnja odnosa s vanjskim vezama jedan je od načina da se osigura održiv rad opskrbnog lanca.

Također se može koristiti tradicionalna vertikalna integracija, kada poduzeće koncentrira svu ili gotovo svu proizvodnju potrebnu za proizvodnju finalnih proizvoda. Međutim, poznato je da je učinkovitost ovog integracijskog alata ograničena ljestvicom mogućnosti kontrole.

Alati za razvoj međuorganizacijskih odnosa su stvaranje partnerstava, strateških saveza i ugovornih interakcija.

S razvojem informacijske tehnologije i telekomunikacije, osiguravajući da je međuorganizacijska integracija automatizirana i razvija se u strojnu integraciju (Machine-to-Machine). Automatizacija međuorganizacijskih procesa i njihova podređenost određenim poslovnim pravilima smanjuje potrebu za ljudskom intervencijom u svakoj fazi aktivnosti.

Pri upravljanju organizacijom može se koristiti jedna, više ili sve razmatrane razine integracije aktivnosti kao objekta upravljanja. Ovisno o razini aktivnosti koja se razmatra, možemo govoriti o upravljanju operacijama, funkcionalnim područjima, međufunkcionalnim ili međuorganizacijskim interakcijama.

Učinkovitost upravljanja pojedinim funkcionalnim područjima ovisi o kvaliteti organizacije na operativnoj razini integracije aktivnosti. Osnova međuorganizacijske integracije je međufunkcionalna interakcija u pojedinim organizacijama, a učinkovitost te interakcije osigurava se kvalitetom organizacije funkcionalnog rada. Procesni pristup upravljanju omogućuje vam da osigurate rad mreže poslovnih procesa organizacije bez razlikovanja funkcionalnih i međufunkcionalnih razina.

Poduzeće može izvesti politika integracije operativnih funkcija ili specijalizacija u operativnoj funkciji.

Politika integracije operativnih funkcija je da se pri implementaciji glavne operativne funkcije organizacija fokusira i na funkcije koje osiguravaju funkcioniranje operacijskog sustava, tj. nastoji obavljati što više ovih funkcija unutar tvrtke.

Prednosti takve politike su: centralizirana kontrola; sposobnost povećanja pouzdanosti sustava prije nego što se pojave problemi povezani s razmjerom upravljivosti; smanjenje troškova privlačenja izvođača i podizvođača.

Međutim, odbijanje uključivanja trećih strana i centralizirane kontrole dovodi do povećanja potpornog podsustava operativnog sustava, što može dovesti do razvoja organizacije koja je glomazna i neučinkovita sa stajališta upravljivosti, odvraćajući značajne snage od obavljanja glavna radna funkcija.

Politika specijalizacije u operativnoj funkciji sastoji se od specijalizacije za jedno područje nadležnosti i prijenosa pomoćnih operativnih funkcija na druge izvođače (izvođače) koji se nalaze izvan organizacije.

Outsourcing– to je prijenos proizvodnje pomoćnih djelatnosti na organizacije treće strane (protustranke). U praktičnom smislu, to je suradnja različitih poduzeća koja proizvode proizvode i usluge na temelju specijalizacije svakoga od njih u jednoj vrsti aktivnosti, što svakom sudioniku u procesu omogućuje da koncentrira napore i resurse na tu aktivnost i doprinosi postizanju bolje ukupne rezultate.

Na primjer, proizvođač konačnog proizvoda može napustiti vlastitu proizvodnju bilo kojih komponenti i dijelova i prenijeti njihovu proizvodnju u poduzeće koje proizvodi te komponente za mnoge potrošače. Ne bavite se pakiranjem i otpremom svojih proizvoda, već taj posao prepustite neovisnoj specijaliziranoj tvrtki koja formira pošiljke, pakira ih, osigurava dostavu robe bilo gdje u svijetu, rješava sve potrebne carinske i druge procedure carinjenja. Odbijte vlastita prijevozna sredstva i povjerite usluge prijevoza drugoj tvrtki. Odbijte održavati odjel za popravak tehnološke opreme i koristiti usluge specijaliziranih tvrtki. Mnoge djelatnosti, poput cateringa, čišćenja, izrade i održavanja računalnih i sigurnosnih sustava, u potpunosti su prepuštene vanjskim tvrtkama.

To vam omogućuje da:

usredotočiti napore na provedbu glavne operativne funkcije;

smanjiti napore u rješavanju pomoćnih zadataka;

koristiti temeljne kompetencije (proizvode) visokokvalitetnih izvođača i podizvođača, što daje mogućnost poboljšanja kvalitete njihovih proizvoda;

smanjiti broj zaposlenih, povećati produktivnost i upravljivost organizacije.

Međutim, pri provođenju takve politike mogu se pojaviti sljedeći nedostaci:

gubitak kontrole nad dijelom procesa stvaranja vaših proizvoda;

ovisnost o dobavljačima;

rizici povezani s kršenjem obveza drugih ugovornih strana (dobavljača).

Prilikom odlučivanja hoće li se funkcije podrške prenijeti na izvođače i podizvođače, obično se procjenjuju sljedeći čimbenici:

raspoloživi proizvodni kapacitet;

posebna znanja i vlastite kompetencije;

stupanj razvijenosti sustava upravljanja kvalitetom u organizaciji;

karakteristike potražnje važne za puštanje proizvoda ili usluge;

mogućnost smanjenja troškova.

Politike operativne specijalizacije i outsourcinga ušle su u upotrebu kasnije od politika integracije operativnih funkcija, ali su sada široko rasprostranjene. U pravilu, organizacije koje se fokusiraju na glavnu operativnu funkciju i koriste outsourcing u te svrhe postižu kvalitetnije rezultate.

Učinkovitost svake organizacije (banka, industrijsko poduzeće, trgovačko poduzeće) uvelike je određena učinkovitošću upravljanja, njegovom usklađenošću s unutarnjim i vanjskim uvjetima poslovanja organizacije. Promjena ovih uvjeta ne može a da ne izazove promjene u metodama upravljanja. U posljednjim desetljećima 20. stoljeća tradicionalni funkcionalni pristup menadžmentu počeo je zamjenjivati ​​procesno orijentirani pristup. Proširuje se po cijelom svijetu u svim industrijama, uključujući bankarstvo. No čini se da se ta tranzicija jedva primjećuje u ruskoj bankarskoj industriji. Zašto? Možda ruske banke još nisu "zrele" za procesno orijentirano upravljanje? Ili je to stvar alata, odnosno nedostatka istih? Prvo, razjasnimo razliku između funkcionalnog i procesnog pristupa upravljanju.

Dakle, s funkcionalnim pristupom upravljanju, svakoj strukturnoj jedinici (zaposleniku, odjelu, menadžmentu) dodjeljuje se niz funkcija, opisuje se područje odgovornosti i formuliraju kriteriji za uspješno i neuspješno djelovanje. Horizontalne veze između strukturnih jedinica u pravilu su slabe, dok su vertikalne veze na liniji “nadređeni-podređeni” jake. Podređeni je odgovoran samo za funkcije koje su mu dodijeljene i, eventualno, za aktivnosti svog odjela u cjelini. Funkcije i rezultati rada paralelnih strukturnih jedinica nisu mu previše zanimljivi.

Procesnim pristupom upravljanju svaka strukturna jedinica osigurava provedbu specifičnih poslovnih procesa u kojima sudjeluje. Odgovornosti, područja odgovornosti i kriteriji uspješnosti za svaku strukturnu jedinicu formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog poslovnog procesa. Horizontalne veze između strukturnih cjelina ovim su pristupom mnogo jače nego kod funkcionalnog pristupa. Vertikalne veze između strukturnih jedinica i po liniji “nadređeni-podređeni” nešto su slabije.

Zaposlenik je odgovoran ne samo za svoje funkcije, već i za poslovne procese u koje je uključen. Važne su mu funkcije i rezultati djelovanja paralelnih strukturnih jedinica koje sudjeluju u istim poslovnim procesima kao i on. Uzajamna odgovornost za rezultat poslovnog procesa nastaje između svih njegovih sudionika.

Funkcionalni pristup je najoptimalniji u slučajevima kada je cijeli poslovni proces (ili njegov značajan dio) koncentriran unutar jedne strukturne jedinice. Na primjer, u slučaju industrijskog poduzeća, kada određena strukturna jedinica obavlja puni ciklus proizvodnje i prodaje određenog proizvoda: od nabave sirovina do prodaje gotovog proizvoda. Općenito, ova je shema najprikladnija za poduzeća sa stabilnim poslovnim procesima koja posluju na tržištima s niskom razinom konkurencije. Takva tržišta također uključuju tržišta prirodnih monopola.

Ali moderna poduzeća karakterizira složena organizacijska struktura, unutar koje je odgovornost za izdavanje konačnog proizvoda raspoređena između nekoliko strukturnih jedinica - visoko profesionalnih, ali visoko specijaliziranih. I u ovom slučaju, prednosti procesnog pristupa postaju očite, posebno za poduzeća koja posluju na visoko konkurentnim tržištima, kada se poslovni procesi moraju često mijenjati. I ruske banke sada intenzivno ulaze u tu klasu poduzeća.

Pokušajmo procijeniti potrebu za upravljanjem orijentiranim na proces za ruske banke, na temelju trendova razvoja ruskog bankarskog sektora u posljednjih nekoliko godina.

Sve veća dinamika i konkurencija karakteristične značajke Rusko tržište bankarskih usluga. U proteklih sedam godina doživio je sljedeće promjene:

• vektor atraktivnosti bankarskih instrumenata radikalno je promijenio smjer najmanje tri puta (GKO, realni sektor gospodarstva, maloprodaja);
• Po prirodi potrošnje bankarski proizvod se od individualnog pretvorio u masovni;
• Povećana konkurencija na tržištu bankarskih usluga natjerala je suvremenu banku da ozbiljno pristupi upravljanju, inovacijama i potrazi za novim bankovnim instrumentima.

U posljednje dvije do tri godine, prema riječima stručnjaka, došlo je do značajnog povećanja kompleksnosti ponuđenih proizvoda i povećane usmjerenosti na klijenta, prvenstveno na masovno služenje pojedinaca.

Na primjer, kreditni proizvod u ruskoj banci za posljednjih godina od najjednostavnijeg (redovni kredit; kreditna linija; prekoračenje) pretvorio se u složeni mješoviti proizvod (kredit uz pribavu i naplatu; potrošački kredit s anuitetnom otplatom i mogućnošću prijevremene otplate kredita; auto krediti: veza uz kolateral i ugovor o osiguranju).

Ovakvi trendovi nisu mogli a da ne utječu na zahtjeve za upravljanje bankom i, prije svega, za upravljanje bankovnim proizvodima, kao i za jezgrom bankovnog sustava kao alatom upravljanja bankom.

Neki od njih mogu se u potpunosti zadovoljiti u okviru funkcionalnog pristupa upravljanju.

Neki, ali ne svi. Primjerice, pružanje pravovremene i adekvatne podrške za česte izmjene postojećih i razvoj brojnih novih bankovnih instrumenata i proizvoda. Funkcionalni pristup upravljanju (i moderni ABS koji ga podržava) u ovim uvjetima postaje neadekvatan. Ne možete stvoriti novi odjel (ili privremenu radnu skupinu) svaki put za novi proizvod ili grupu proizvoda...

Dakle, promjene na ruskom tržištu bankarskih usluga objektivno guraju ruske banke da prijeđu na procesno orijentirano upravljanje.

Psihološke i organizacijske poteškoće prijelaza na novu shemu upravljanja jasne su i očite. Instrumentalna podrška (u naše vrijeme to je informatička podrška) procesno orijentiranom upravljanju manje je očita i složenija stvar.

Funkcionalni pristup organiziranju upravljanja postoji već duže vrijeme i njegova implementacija čak iu naše vrijeme sasvim je moguća bez upotrebe moderne informatike.

Za razliku od ovakvog pristupa, implementacija procesno orijentiranog upravljanja praktički je nemoguća bez suvremene informatike i, prije svega, bez korištenja sustava klase tijeka rada.

Informacijsko okruženje kreirano na temelju sustava workflow class optimizirano je za automatizaciju upravljanja poslovnim procesima. Glavni zadatak u ovom slučaju je osigurati računovodstvo, kontrolu, analizu i planiranje poslovnog procesa. Da bi to učinila, ona formulira zadatke za određene izvođače, osigurava potrebne alate i informacije za izvršenje zadatka, obrađuje dobiveni rezultat i kontrolira rok za izvršenje zadatka.

Ideolozi tijeka rada iz Koalicije za upravljanje tijekom rada vjeruju da bez tijeka rada struktura upravljanja orijentirana na procese nije održiva u praksi.

Za prelazak na procesno orijentirano upravljanje, poduzeće mora opisati poslovne procese "kakvi jesu" i "kakvi bi trebali biti". Zatim, kako ti opisi ne bi ostali hrpa dokumenata, već poslužili kao osnova za reorganizaciju upravljanja poduzećem, potrebni su mehanizmi koji će potaknuti zaposlenike i odjele da prihvate i provedu reorganizaciju. Jedan od tih mehanizama (s informatičke strane) je sustav radnih klasa.

Kao rezultat prijelaza na procesno orijentirano upravljanje trebala bi se poboljšati kvaliteta poslovnih procesa i upravljanje njima te, općenito, učinkovitost core businessa organizacije treba podići na novu razinu. A za IT infrastrukturu organizacije, glavni rezultati implementacije tehnologije tijeka rada bit će:

• odvajanje funkcionalne logike aplikacije od pravila poslovnog procesa;
• povezivanje funkcionalnih aplikacija s fazama poslovnog procesa;
• poboljšanje interakcije između IT tehnologa i poslovnog analitičara (ili bankovnog tehnologa).

Suvremena poduzeća koja djeluju u visoko konkurentnom i dinamičnom okruženju (upravo je to okruženje u kojemu su djelovale ruske banke 2002.-2003.) karakteriziraju stalne promjene u ukupnosti njihovih poslovnih procesa. Neki poslovni procesi nestaju, novi se pojavljuju, postojeći se mijenjaju. Može se reći da su takva poduzeća u stalnom procesu reinženjeringa svojih poslovnih procesa i vrlo je poželjno da su te činjenice svjesni i da se ponašaju u skladu s tim.

U nekim jednostavnim slučajevima, na primjer, pri prelasku sa sekvencijalnog odobravanja kredita na paralelno, ispada da nema potrebe za kreiranjem nove funkcionalnosti poslovnog procesa; sasvim je dovoljna postojeća, koju možda samo treba preraspodijeliti između poslovnih procesa ( to je moguće zahvaljujući logici odvajanja funkcionalnih aplikacija od pravila za poslovne procese). Dakle, za uspješan prijelaz na procesno orijentirano upravljanje, nakon faze opisa poslovnih procesa, nužna je faza rada na uvođenju radnog okruženja. Za početak, na razini pilot projekta, potrebno je implementirati nekoliko formaliziranih (koristeći tehnologiju tijeka rada) poslovnih procesa "kakvih jest", čime se dokazuje da je ovo okruženje održivo i spremno za podršku procesno orijentiranom upravljanju za poduzeće u cjelini. .

Uvođenje naprednih metoda upravljanja i informacijskih tehnologija u Rusiji ide s određenim zakašnjenjem u usporedbi sa zapadnim zemljama.

Stoga ima smisla upoznati se s iskustvima onih koji idu prvi. Upotreba procesno orijentiranog upravljanja temeljenog na okruženju tijeka rada u zapadnim bankama raste, no vrijedi napomenuti da se tijek rada vrlo široko koristi izvan konteksta podrške procesno orijentiranom upravljanju za podršku pojedinačnim poslovnim procesima banke kako bi se povećala njihova učinkovitost . Ovaj pristup nazivamo "automatizacija po dijelovima". Najpoznatiji primjeri korištenja tijeka rada u zapadnim bankama u pravilu su podrška velikim poslovnim procesima, kojima ruske banke još nisu „dorasle“ (ovi primjeri mogu se pronaći na stranici http ://www. e-workflow .org/case_studies /financial/index.htm).

Naravno, pri proučavanju zapadnih iskustava potrebno je uzeti u obzir ne samo razliku u opsegu poslovnih procesa i poslovanja, već i razlike u uvjetima poslovanja i kulturi rada zapadnih i ruskih banaka. Konkretno, dok se ruske banke tek približavaju izdavanju raznih bankarskih proizvoda, zapadne banke već dugo rade na ovaj način.

Stoga ćemo dati vrlo jednostavan hipotetski primjer primjene procesno orijentiranog menadžmenta u banci.

Odjel marketinga banke, zajedno s bankarskim tehnolozima i financijskim analitičarima, razvio je novi bankarski kreditni proizvod. Za njegovu provedbu potrebno je provesti niz organizacijskih mjera.

Reakcija odjela i zaposlenika: promjene u radu kreditnog odjela najvjerojatnije će biti pozitivno percipirane od strane zaposlenika ovog odjela; uvođenje novog proizvoda će donijeti dodatnu dobit od aktivnosti njihovog odjela. Preostali odjeli uključeni u njegovu provedbu (računovodstvo, odjel za izvješćivanje, odjel za operacije, itd.) samo će imati „troškove“ u obliku obavljanja prethodno nekarakterističnih dodatnih funkcija. To će posebno smanjiti motivaciju zaposlenika “profitabilnih” odjela.

S procesno orijentiranom strukturom svi uključeni sudionici poslovnog procesa dat će jasno definiran doprinos podršci novom bankarskom proizvodu. Odjeli ne samo da će imati pozitivan stav prema novom, učinkovitijem proizvodu, već će, zainteresirani za konačni rezultat, brzo izvršiti "praktičnu" prilagodbu poslovnog procesa: ispraviti tehnološke pogreške, izvršiti promjene usmjerene na optimizaciju proces.

Vrijedno je napomenuti da su sustavi klase radnog tijeka koje zapadne (i neke ruske) banke koriste vanjski u odnosu na glavne funkcionalne bankarske sustave i ovom metodom primjene mogućnosti radnog tijeka za podršku procesno orijentiranom upravljanju nisu u potpunosti ostvarene.

Banke mogu iskoristiti procesno orijentirano upravljanje temeljeno na okruženju radnog tijeka samo ako je to okruženje ujedno i okruženje za temeljne funkcije bankarski sustavi, tj. bit će ugrađen u ABS. Točnije, sam ABS će biti izgrađen na principima workflow-a.

Uprava tvrtke Quorum, na temelju ovih trendova u području upravljanja i promjena na ruskom tržištu bankarskih usluga, kao i na temelju analize razvoja suvremenih informacijskih tehnologija, odlučila je razviti temeljni bankarski sustav NEXT nove generacije. bankovni sustav klase workflow.

Kada ovaj sustav uđe na rusko tržište, što je planirano za travanj 2004., sadržavat će sljedeće funkcionalne blokove:

• glavna knjiga;
• vanjski i interni tijek platnih dokumenata;
• datoteka klijenta;
• kreditiranje pravnih osoba;
• depoziti pravnih osoba;
• sveobuhvatne usluge za pojedince, uključujući:
• depoziti stanovništva;
• plaćanja i prijenosi;
• potrošački, hipotekarni i automobilski krediti;
• back office plastičnih kartica.

Osnovna svrha ovog sustava je stvaranje i podržavanje procesno orijentirane upravljačke strukture u banci, koja menadžmentu banke daje pouzdan upravljački mehanizam za stvarnu kontrolu nad tehnološkim procesima u banci. Za prijelaz na upravljanje procesima, ABS NEXT osigurava okruženje koje će osigurati izvršavanje formaliziranih poslovnih procesa, tj. okruženje tijeka rada.

Paket isporuke ABS NEXT također će uključivati ​​set standardnih modela poslovnih proizvoda.

Bankovni tehnolozi ne samo da mogu opisati i konfigurirati izvođenje poslovnih procesa, već i kreirati vlastiti potpuno novi bankarski proizvod pomoću ovih standardnih modela.

Druga glavna značajka ABS NEXT-a je rješenje problema integracije ABS-a s drugim informacijski sustavi, koje koriste banke. U stvarnosti, sve banke koriste različite aplikacijske sustave, a za IT odjele osiguravanje suradnje tih sustava jedan je od glavnih zadataka. Ovaj zadatak često predstavlja glavobolju IT odjelima banaka.

Napominjem da je problem integracije u NEXT ABS riješen na kvalitativno višoj razini nego u postojećem ABS-u zahvaljujući razvoju posebne NEXT Platforme, koja je dio ABS-a. Platforma se temelji na proizvodima Oracle i IBM korporacija. Omogućuje vam korištenje različitih metoda integracije funkcionalnih aplikacija koje je razvio i IT odjel banke i programeri trećih strana.

Ideja o takvom pristupu, kako kažu, "bila je u zraku". Sličan pristup stvaranju modernog temeljnog bankovnog sustava predložio je stručnjak Udruge ruskih banaka (ARB) Alexander Lysenko (vidi članak „Obrisi moderna arhitektura automatizacija bankarstva" u časopisu "Banke i tehnologije", br. 3/2000, str. 4-

9): “...Arhitektura u obliku zvijezde, gdje središte zvijezde nije osnovna aplikacija tipa “Transaction Day”, već aplikacija tipa “Glue”. Sve poslovne aplikacije, uključujući i onu glavnu, ravnopravne su – svaka radi svoj dio obrade i ravnopravno komunicira s drugima.

…Interakcija aplikacije je glavni cilj automatizacije...”

Prilikom razvoja ABS NEXT-a posebna pažnja posvećena je postizanju visokih performansi, posebno za računovodstvenu jezgru (mehanizam knjiženja) koja je izdvojena u zaseban softverski sloj optimiziran za performanse. Problem produktivnosti, za koji se čini da je sasvim zadovoljavajuće riješen u postojećim temeljnim bankarskim sustavima, postat će vrlo akutan s implementacijom novih bankarskih proizvoda za pojedince, kao i zbog povećanih zahtjeva za upravljačko računovodstvo.

Promjene u poslovnim procesima u pravilu ne mogu a da ne utječu na kod funkcionalnih aplikacija, pa je problem upravljanja aplikativnim kodom i njegovim promjenama prepoznat kao zaseban zadatak pri izradi NEXT core banking sustava. ABS NEXT mogu razviti ne samo njegovi programeri, već i bankovni stručnjaci. Prilikom instaliranja nove verzije sustava tvrtke Quorum, osigurano je automatsko ili poluautomatsko spajanje istog sa sistemskim aplikacijama modificiranim od strane stručnjaka banke.

I posljednje, ali ne manje važno: prije deset godina, kada je ruska industrija razvoja softvera za banke tek bila u nastajanju, nedostajalo je praktično iskustvo u stvaranju bankovnih sustava. Sada ABS NEXT razvija profesionalni tim koji ima praktično iskustvo u stvaranju bankovnih sustava i dobro je svjestan prednosti i slabosti većine rješenja trenutno predstavljenih na ruskom tržištu.

Došlo je vrijeme za procesno orijentirano upravljanje u ruskim bankama!

Zahvaljujući promjenama na tržištu bankarskih usluga, o kojima smo već govorili, ruske banke su "zrele" za prijelaz na procesno orijentirano upravljanje.

Osim toga, za razliku od zapadnih financijskih institucija, ruske banke još nisu stekle ukorijenjene stereotipe upravljanja koji odbacuju nove pristupe, a znatan protok uputa viših organizacija prisiljava banke da gotovo stalno moderniziraju svoje poslovne procese, koji zapošljavaju mnogo zaposlenika, čak i bez obzira na promjene na tržištu bankarskih usluga. Procesno orijentirano upravljanje omogućit će im da te promjene provedu brže i s manje pogrešaka, budući da je ovim pristupom lakše (u odnosu na funkcionalni pristup) odrediti što točno treba promijeniti i u kojim odjelima.

Prijelaz banke na upravljanje orijentirano na procese može se dogoditi na evolucijski način, uz maksimalno očuvanje već uloženih ulaganja u tehnologije upravljanja i IT infrastrukturu. Zapravo, upravo se tako kreću zapadne banke, koje postupno prelaze na novu shemu upravljanja ona područja svojih aktivnosti, prvenstveno ona u nastajanju, koja imaju maksimalnu korist od procesno orijentiranog upravljanja. Ruske banke, naravno, također mogu slijediti ovaj put, ali u isto vrijeme specifičnosti njihovih aktivnosti daju temelje za razmatranje radikalnijih, bržih opcija za prijelaz na procesno orijentirano upravljanje.

Ruska bankarska zajednica posljednjih godina sve više prepoznaje potrebu za korištenjem procesno orijentiranog upravljanja. O tome svjedoči i interes bankovnih stručnjaka za konferencije Process-Bank o kojima se sve više raspravlja na raznim industrijskim događanjima; ističe se po tom pitanju.

Štoviše, mnoge domaće banke već su počele raditi na unapređenju svojih poslovnih procesa u okviru koncepta procesno orijentiranog upravljanja. Poboljšavaju svoju radnu učinkovitost; bez povećanja osoblja, nude nove usluge, skraćuju vrijeme pružanja usluga korisnicima i smanjuju troškove. A korištenje formaliziranih procesa može smanjiti vrijeme razvoja novih proizvoda. Štoviše, ti su rezultati dobiveni bez pune instrumentalne podrške IT-a.

Ali to je tek početak, u okviru kojeg se svladavaju osnovne ideje i metodologije, poput metodologije Balanced Scorecard (BS); ako imate jasno formuliranu strategiju razvoja banke za upravljanje, možete učinkovito koristiti sustav ključnih performansi pokazatelji (Key Performance Indicator, KPI) itd. Korištenje BS, KPI i drugih tehnika u prvoj fazi je poželjno, ali nije obavezno. Čak i racionalizacija, zdravorazumsko “ispravljanje” poslovnih procesa već ima efekta.

Ali u najvećoj mjeri, potencijal procesno orijentiranog upravljanja ostvaruje se uz njegovu punu podršku IT infrastrukture banke korištenjem općih i specijaliziranih (za banke) softverski proizvodi, a prije svega temeljeno na tehnologiji tijeka rada. Trenutačni nedostatak ponude takvih proizvoda na ruskom tržištu jedan je od čimbenika koji sprječava širu tranziciju banaka na procesno orijentirano upravljanje. Ali ova se situacija počinje popravljati.

1. Workflow Management Coalition je neprofitna organizacija koja ima za cilj proširiti korištenje tehnologija workflowa razvojem zajedničke terminologije i standarda.

Tradicionalno se aktivnosti organizacije promatraju kroz organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom. Odgovarajući funkcionalni pristup menadžmentu je da se aktivnosti organizacije prikazuju kao skup funkcija dodijeljenih funkcionalnim jedinicama. Za provođenje određenih poslovnih procesa u organizaciji potrebno je razraditi mehanizam za provedbu funkcija dodijeljenih odjelima.

Mehanizam za provedbu funkcija usmjerava funkcionalne jedinice na postizanje svojih lokalnih ciljeva, između kojih mogu postojati objektivna proturječja. Osoblje koncentrira svoju pozornost unutar pojedinih struktura. Može doći do pomaka u glavnim i pomoćnim operativnim funkcijama i smanjenja operativne učinkovitosti.

Glavni nedostaci funkcionalnog pristupa upravljanju organizacijom, koji proizlaze iz nedostatka fokusa na konačni rezultat, prepoznaju se kao visoki režijski troškovi, dugo vrijeme potrebno za izradu odluka menadžmenta i rizik od gubitka klijenata.

Procesni pristup upravljanju zanemaruje organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom sa svojom inherentnom dodjelom funkcija pojedinim odjelima. Kod procesnog pristupa organizacija se od strane menadžera i zaposlenika doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa usmjerenih na postizanje konačnog rezultata. Organizacija se percipira kao mreža poslovnih procesa, koja je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura poslovanja određuje sposobnosti poduzeća utvrđujući što treba učiniti, struktura procesa (u operativnom sustavu poduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje postavljenih ciljeva, odgovarajući na pitanje kako treba biti učinjeno.

Načela procesnog pristupa menadžmentu. Procesni pristup temelji se na sljedećim načelima:

• 1. Aktivnosti poduzeća promatraju se kao skup poslovnih procesa.
• 2. Izvršenje poslovnih procesa podliježe obveznoj regulativi ili formalnom opisu.
• 3. Svaki poslovni proces ima unutarnjeg ili vanjskog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za rezultat poslovnog procesa).
• 4. Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni pokazatelji koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili utjecaj na ishod organizacije kao cjeline.

Načela procesnog pristupa upravljanju određuju osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizirati učinkovito funkcioniranje poslovanja usmjereno na konačni rezultat.

Prvo načelo definira viziju aktivnosti poduzeća kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje nova kultura percepcija organizacije u procesnom pristupu.

Drugo načelo procesnog pristupa, koje zahtijeva obveznu regulaciju poslovnih procesa, temelji se na činjenici da je propis dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornosti, postupak interakcije između izvođača i postupak donošenja odluka o poboljšati poslovni proces.

Izoliranje poslovnog procesa uvijek je povezano s identificiranjem klijenta ili potrošača rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Osim klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnika – službenika koji raspolaže potrebnim resursima, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za rezultate i učinkovitost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službeni, formalni voditelj, dakle ima potrebne ovlasti, ima resurse potrebne za provedbu procesa, upravlja tijek poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat.

Prednosti procesnog pristupa upravljanju.

Kada govorimo o sadržaju procesnog pristupa upravljanju, očite su njegove neosporne prednosti u odnosu na funkcionalni pristup. Glavne prednosti procesnog pristupa uključuju:

• a) usmjerenost na ispunjavanje zahtjeva kupaca;
• b) oslobađanje menadžmenta od rutine operativnog upravljanja;
• c) sposobnost prepoznavanja uskih grla i radnih rezervi;
• d) stvaranje standarda za redoslijed radnji osoblja;
• e) pojava mogućnosti “repliciranja” poslovanja - otvaranje novih poslovnih platformi temeljenih na formaliziranim poslovnim procesima;
• f) provođenje načela stalnog unapređenja djelatnosti.

Ove prednosti jamče visoku učinkovitost organizacije čije upravljanje ima izraženu procesno orijentiranu prirodu.

Procesno orijentirano upravljanje omogućuje kvalitativno mijenjanje aktivnosti organizacije na operativnim, međufunkcionalnim i međuorganizacijskim razinama njezine integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško razrješivih međufunkcionalnih sukoba. Operativna razina integracije dobiva novu viziju zahvaljujući mreži poslovnih procesa organizacije i omogućuje:

• a) učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;
• b) razviti učinkovit sustav delegiranja ovlasti;
• c) osigurati standardizaciju zahtjeva za izvođače;
• d) minimizirati rizik ovisnosti o pojedinom izvođaču;
• e) smanjiti opterećenje menadžera;
• f) smanjiti troškove;
• g) povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem;
• h) identificirati izvore smanjenja troškova i vremena za izvođenje poslovnih procesa;
• i) smanjiti vrijeme donošenja upravljačkih odluka.

Kao rezultat toga, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i trošak proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije u kojoj je cijeli tim svjesni sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Razvoj procesnog pristupa upravljanju dobio je širok odjek. Kao što pokazuje rang lista Fortune 1000, gotovo sve vodeće svjetske organizacije su organizacije orijentirane na procese.

Na temelju razumijevanja koji se poslovni procesi provode u organizaciji, moguće je izgraditi učinkovitu organizacijsku strukturu za upravljanje njima. Ako se organizacijska struktura razvila tradicionalno, poslovni operativni sustav može pomoći u analizi njezine kvalitete.

Svijet ekonomskih pojava raznolik je i dinamičan, karakterizira ga unutarnje jedinstvo njegovih sastavnih elemenata, što objektivno uvjetuje potrebu korištenja sustavne metodologije za proučavanje sve složenijih ekonomskih problema. U udžbeniku se provodi načelo jedinstva strukturno-genetskog i funkcionalnog pristupa proučavanju ekonomskih pojava. Konkretno, pri identificiranju suštine vlasništva, tržišta, kao i drugih društveno-ekonomskih pojava, koristi se dijalektička metoda usmjerena na traženje unutarnjih proturječja koja određuju razvoj ekonomskih procesa. Analiza ponašanja potrošača i proizvođača temeljila se na subjektivističkoj i pozitivističkoj metodologiji istraživanja itd. Kao rezultat primjene sistemske metode u razmatranju socioekonomskih pojava, pojedinac se pojavljuje kao „urušeno društvo“, a društvo kao “proširena osobnost”.  

Odjeljci 11.2 i 11.4 pomažu razumjeti temeljne razlike između determinističkog (funkcionalnog) i stohastičkog (probabilističkog) pristupa proučavanju čimbeničkih sustava ekonomske aktivnosti.  

Granični (rubni) pristup proučavanju ekonomskih procesa predstavlja poseban slučaj analize funkcionalnih odnosa, koji se obično specificiraju na tri načina: grafički, analitički i tabelarno. Navedimo primjer grafičke metode.  

Koja je bit i obilježja ciljnih, situacijskih, funkcionalnih, procesnih, refleksivnih i sistemskih metodoloških pristupa proučavanju sustava upravljanja?  

Marketing je, čitamo u završnom dijelu poglavlja, područje brzog zastarijevanja zadataka, politika, strategija i programa. Svaka tvrtka mora povremeno preispitati svoj cjelokupni pristup tržištu, koristeći tehniku ​​poznatu kao revizija marketinga (str. 598). To je ono što se zove strateška kontrola. Zanimljivo je da autor inzistira na tome da se marketinškom revizoru da potpuna sloboda da vodi razgovore sa svim osobama unutar i izvan poduzeća, da analizira svu dokumentaciju i sl. Revizija marketinga je dubinska studija svih aspekata aktivnosti poduzeća, od marketinškog okruženja do funkcionalnih komponenti marketinga. Preporuke  

Zaključak. U ovom odjeljku raspravljalo se o najjednostavnijim modelima i pristupima analizi sustava poticaja proizvodnje u uvjetima neizvjesnosti. Trenutno se razvijaju metode za analizu sustava poticaja u dinamičkom okruženju, sa slučajnim čimbenicima itd. Međutim, dosad je u takvim studijama moguće analizirati samo pojednostavljene, modelirane ekonomske mehanizme, koji možda odražavaju bit fenomena , ali su još uvijek daleko od složenosti ekonomskih mehanizama koji postoje u stvarnom životu. Najvažniji nedostatak ovih studija je da opis ponašanja koji se temelji na konceptu maksimiziranja neke funkcije nagrađivanja ne odražava stvarnost; izaziva nepovjerenje među praktičarima i kritike stručnjaka u tom području. socijalna psihologija. Stoga se u studijama usmjerenim primarno na dobivanje praktičnih rezultata (a ne na razvoj istraživačkih metoda) pokušava jednostavnije i ujedno vjerojatnije opisati ponašanje proizvodnih jedinica. Budući da rezultati analize ekonomskog mehanizma izravno ovise o odgovoru proizvodne jedinice, a ne o internom mehanizmu za generiranje tog odgovora, potrebno pojednostavljenje može se sastojati u konstruiranju funkcionalnog modela proizvodne jedinice. U takvom modelu odgovor će biti opisan kao funkcija utjecaja. Unatoč znatnom pojednostavljenju funkcionalnog opisa (uvelike zahvaljujući njemu), takva su istraživanja našla svoju praktičnu primjenu. O njima se raspravlja u sljedećem odlomku.  

Kod tradicionalnih metoda projektiranja, isplativost konstrukcija često dolazi na posljednjem mjestu. Pravdanje troškova određenih tehničkim rješenjima odavno je spontano i nasumično. Sustavni pristup provođenju ekonomskih istraživanja javlja se tijekom Drugog svjetskog rata, kada se javlja potreba za zamjenom deficitarnih materijala pristupačnijim uz zadržavanje osnovnih funkcija proizvoda. U poslijeratnim godinama rađa se samostalni smjer tehničko-ekonomske analize, koji kasnije dobiva naziv funkcionalno-troškovna analiza.  

Za razmatranje svih pitanja koja se javljaju ovakvim pristupom fenomenu, teorija granične korisnosti, a nakon nje posebna marketinška istraživanja potrošačkog tržišta, uključuje funkcije potražnje, krivulje i plohe indiferencije, preferencije koje se temelje na spekulativnim konstrukcijama unutar okvir tzv. funkcionalnog pristupa. Te se konstrukcije temelje na činjenici da u određenim tržišnim situacijama nastaju određeni univerzalni karakteristični odnosi između cijena i količina istog proizvoda.  

Ova tema uključuje pojašnjenje sadržaja ključnih kategorija kao što su roba, trošak, cijena, novac. Pri prvom pristupu proučavanju ovih pojmova javlja se problem metodologije: hoćemo li koristiti funkcionalni ili kauzalni (tj. uzročno-posljedični) pristup analizi ovih pojava? Pojednostavljujući problem što je više moguće objasniti na sljedeći način: funkcionalni pristup promatra međuodnose ekonomskih pojava horizontalno, ne postavljajući pitanje što je primarno, što je sekundarno - npr. cijena određuje potražnju ili, obrnuto, potražnja određuje cijenu - poznato šaljivo pitanje Što je prvo - kokoš ili jaje, jer, prema pristašama ovog pristupa, u ekonomiji je sve određeno svime.  

Proširenje djelokruga strateškog odlučivanja na niže funkcionalne razine (marketing, proizvodnja, financije, istraživanje i razvoj, kadrovi, elektronička obrada podataka i dr.) doprinosi oblikovanju potpuno novog pristupa poslovanju u poduzeću i proširenje izbora za imenovanje izvođača koji zahtijevaju i poslovna znanja. Izrada funkcionalne strategije podrazumijeva aktivno ponašanje menadžera unutar zadane funkcije. Dakle, funkcionalna strategija se svodi na orijentaciju pojedine funkcionalne jedinice (odjela) u skladu s ukupnom poslovnom strategijom, koju svaki zaposlenik vezan uz nju doživljava kao logičan nastavak svojih aktivnosti.  

Istodobno je došlo do integracije u jedinstvenu cjelinu sva prethodno navedena tri pristupa organiziranju marketinških aktivnosti - funkcionalnog, institucionalnog i proizvodnog - te je nastalo shvaćanje marketinga kao sustava koji obuhvaća sve vrste aktivnosti poduzeća vezanih uz proizvodnju proizvoda i njihova promocija od proizvođača do potrošača. Pojavio se novi element marketinga, kao što su marketinška istraživanja, koja su kasnije postala temelj svih marketinških aktivnosti.  

Ne čudi da branitelji organizacijsko-funkcionalnog pristupa nisu bili spremni olako se odreći 50 godina akumuliranog znanstveni radovi I istraživački i administrativni pristupi nisu prihvaćeni s jednakim entuzijazmom. Međutim, kako su 1950-ih i ranih 1960-ih rasli zahtjevi za rigoroznijom obukom menadžera, škola menadžmenta počela je dominirati i bila je predodređena da zadrži taj status gotovo tri desetljeća.  

S jedne strane, napori niza velikih istraživačkih timova usmjereni su na razvoj projekata eksperimentalnih divovskih robota, koji istovremeno integriraju mnoge složene funkcije za percepciju, kontrolu pokreta, donošenje odluka i komunikaciju s operaterom. S druge strane, provode se brojni izolirani radovi na pojedinim ključnim aspektima problema. Pritom je karakteristično da je, unatoč naizgled pretjeranoj svestranosti istraživanja i fragmentarnosti rezultata, vidljiva zajednička ideološka podloga u pristupima konstrukcije integralnih robota, koji će, očekivano, u skoroj budućnosti moći će dovesti do jedinstvenog razumijevanja funkcionalne strukture integralnih robota i do uspostavljanja zajedničkih pogleda na perspektivu njihove tehničke implementacije.  

Nakon što je menadžer proučio pokazatelje konkurentnosti proizvoda svoje tvrtke, potrebno je pristupiti provođenju konkretnih mjera za povećanje i održavanje konkurentnosti na postignutoj razini. Rad u tom smjeru započinje odabirom pristupa razmatranju upravljanja konkurentnošću proizvoda. Postoji nekoliko poznatih takvih pristupa: sistemski, reproduktivni, kompleksni i funkcionalni. Sistemski pristup je smjer u metodologiji posebnih znanstvenih spoznaja i društvene prakse koji se temelji na proučavanju objekata > kao integralni sustavi. Najvažnija načela sistemskog pristupa su sljedeća  

Po našem mišljenju, takva bi se kontrola trebala temeljiti na načelima demokratizacije cijena i uključivati ​​nekoliko faza. Prije svega, potrebno je opravdati standardnu ​​cijenu osnovnog proizvoda parametarske serije. Gore smo već govorili o tome kako pristupiti opravdanosti standardnog troška. Ovdje ćemo dodati da opravdanost visine troškova u uvjetima “standardnog poduzeća” nužno mora biti dopunjena istraživanjem standardne vrijednosti troškova metodama funkcionalne analize troškova (FCA), koja se još uvijek praktički zanemaruje. od strane tijela za određivanje cijena.  

Pri razvoju terminologije u prvi plan je stavljena specifičnost solarnih energetskih sustava i njihova različitost od drugih velikih umjetnih sustava. Opća tehnička teorija pouzdanosti (OTR) bavi se tehničkim objektima - od jednostavnih proizvoda (element, uređaj) do složenih (funkcionalna cjelina, podsustav, sustav). Tehnički objekt može se sastojati od hardvera, softvera ili njihove kombinacije, a može, u posebnim slučajevima, uključivati ​​ljude koji njime upravljaju, održavaju i/ili popravljaju. Teorija solarne energetske pouzdanosti ispituje energetske objekte koji se ne mogu uvijek svesti na tehničke. U monografiji je prikazana svestranost problema pouzdanosti solarne energije na primjeru velikih cjevovodnih sustava, njegova ovisnost o velikom broju tehničkih, tehnoloških, ekonomskih, ekoloških i društvenih čimbenika te potreba cjelovitog pristupa njegovom rješavanju. . U zaključku rada ističe se da karakteristike solarnih energetskih sustava izdvajaju iste u posebnu klasu velikih proizvodnih sustava. Međutim, koja je razlika sa stajališta istraživanja i osiguranja pouzdanosti proizvodnih sustava od tehničkih, u radovima se ne otkriva.  

Disperzirani pristup se koristi kada su čimbenici rizika značajno različiti između funkcionalnih i poslovnih jedinica, te kada funkcionalne i poslovne jedinice djeluju dosta neovisno. Ovom pristupu nedostaju usredotočeni napori da se ispitaju rizici organizacije kao cjeline ili tipične metode koje se primjenjuju na sve proizvodne jedinice. Ovaj pristup također zahtijeva od menadžmenta da rasporedi resurse organizacije uzimajući u obzir višestruke zahtjeve za kapitalom. U isto vrijeme, menadžment poduzeća može namjerno usvojiti difuzni pristup upravljanju rizikom, ali u praksi se to događa kao rezultat zajedničke želje. Visoko raspršeni pristup upravljanju rizicima omogućuje svakoj funkciji ili poslovnoj jedinici stvaranje vlastitog informacijskog polja i vlastitog jezika upravljanja rizicima, kao i vlastitih alata i metoda.  

Teorijska novost navedene klasifikacije vrijednosti leži u činjenici da su prvi put, po našem mišljenju, primijenjeni znanstveni pristupi kao što su sistemski, dinamički, reproduktivni, funkcionalni, kompleksni, optimizacijski, situacijski itd. proučavanje jednog od najvažnijih objekata strateškog marketinga - vrijednosti Ovi pristupi su obuhvaćeni temom 4.  

Teorijske ideje o tome koje funkcije menadžeri obavljaju i koje vrste vještina trebaju još uvijek ne pružaju puni opis njihove stvarne aktivnosti. Funkcionalni i empirijski pristupi menadžmentu pomažu nam razumjeti što menadžeri rade, ali pružaju malo uvida u to kako to rade. Proveden je niz studija o upravljanju vremenom menadžera koji rade kako bi pomogli budućim menadžerima da zamisle kako bi provodili svoje radne dane u ovom području.  

Članak je posvećen proučavanju jednog od pristupa stvaranju sustava otpornih na greške diskretnog tipa, koji se temelji na korištenju funkcionalnih svojstava ponašanja objekta u prisutnosti grešaka. Rad je podržala ruska zaklada za osnovna istraživanja, potpora 98-01-00835.  

Posljedično, integrativno-konvergentni pristup proučavanju sustava upravljanja je metodologija procesa istraživanja koja integrativno koristi sistemski, ciljni, procesni, parametarski, funkcionalni, situacijski, bihevioralni, refleksivni i druge pristupe (slika 3.4).  

Metodološki problemi: kako formirati moderan pristup kadrovima Kako osposobiti i njegovati kod menadžera ispravan i adekvatan odnos prema prirodi i potencijalu kadra, tko to treba činiti i kako te stručnjake osposobiti Očito je da postoji razlika u pristupi osposobljavanju linearnih i funkcionalnih menadžera u nebiheviorističkim područjima, s jedne strane, te menadžera u području upravljanja osobljem, s druge strane. Nastavu u svim slučajevima trebaju izvoditi znanstvenici i stručnjaci čija su znanja iz područja upravljanja kadrovima temeljna i koji provode samostalna istraživanja u tom području.  

Pristup koji smo usvojili razvoju AIS-a uključuje metodu odabira skupova informacija prema shemi prikazanoj na slici 1. U postupnom određivanju informacijskog fonda (III) AIS-a koristi se funkcionalni pristup - dekompozicija konačnog cilja rada i razvoja objekta kako bi se identificirao informacijski fond AIS-a tj. stvarno nužan za upravljanje objektom (faza I) funkcionalno-objektivni pristup - dekompozicija potrebnih i retrospektivnih informacijskih potreba za identifikaciju sastava AIS baza podataka (faze P i F) objektni pristup - proučavanje mogućnosti korištene baze podataka, informacijski jezik indikatora (ILP) i programskog softvera za identifikaciju nomenklature i raspona proizvoda koje je AIS sposoban proizvesti (standard III).  

K. e. gospodarstvo, kao i njegove strukturne i funkcionalne veze, promatra kao sustave u kojima se odvijaju procesi regulacije i upravljanja koji se ostvaruju kretanjem i transformacijom informacija. Metode K. e. omogućiti standardizaciju i unificiranje tih informacija, racionalizirati prijem, prijenos i obradu ekonomskih informacija. informacija, obrazložiti strukturu i sastav tehničkih. sredstva za njegovu obradu. Sustavan pristup gospodarstvu, ističući i u svom okviru objedinjujući aspekte regulacije, upravljanja i informiranja, određuje unutarnju jedinstvo i priroda istraživanja ekonomije. Oni doprinose sveobuhvatnom razvoju mjera za poboljšanje upravljanja ljudima. x-vom n služe, osobito, teor. osnova za stvaranje automatiziranih sustava upravljanja (ACS) i sustava za obradu podataka (DPS) u ljudima. x-ve. U nizu zemalja, odn. Istraživanja još nisu odvojena od problematike analize sustava, operacijskih istraživanja, znanosti o upravljanju, primjerice u SAD-u i Velikoj Britaniji, ili računalne znanosti, primjerice, u Francuskoj. K. e. još je (sredinom 70-ih) u povojima. Po prvi put pojam K. e. pojavio u početku 60-ih godina u radovima  

Istraživanja zagovornika ekonomske tehnologije usmjerena su na razvijanje kriterija za učinkovito tržišno natjecanje i određivanje stanja industrije kada država treba intervenirati u ekonomiju. mehanizam za održavanje učinkovite konkurencije. Dvije glavne pristupi rješavanju ovog problema nazivaju se strukturnim i funkcionalnim. Zagovornici prvog pristupa povlače osnovnu pozornost na ekonomske industrijska struktura, koja se sastoji od dvije strane gospodarstva, koncentracije ili udjela najvećih tvrtki na tržištu industrije i prepreka novoj konkurenciji ili uvjeta za ulazak novih tvrtki u industriju. Prepreke novoj konkurenciji, koje karakteriziraju stupanj monopolizacije industrije 1) ekonomija velikih veličina. Ako visoka razina koncentracija je povezana s ekonomijom proizvodnje velikih razmjera (na razini pogona) ili velikih. opseg aktivnosti (na razini poduzeća), tada u ovom slučaju nova tvrtka mora uzeti u obzir potrebu izgradnje prilično velikog poduzeća. 2) Stupanj diferencijacije proizvoda. Prisutnost diferencijacije otežava djelovanje potencijalnog konkurenta, budući da on mora prevladati opredijeljenost kupaca industrijskih proizvoda za određenu vrstu proizvoda. 3) Apsolutne troškovne prednosti postojećih poduzeća (pristup ograničenim izvorima sirovina, patentna zaštita industrije, prisutnost proizvodnih pogona, tajne bitne za učinkovitu organizaciju aktivnosti, mjere državne regulacije). 4) Količina kapitala potrebna za organiziranje učinkovite proizvodnje. S iznimno velikom količinom početnog kapitalnog ulaganja, karakterističnog za niz industrija, invaziju na te industrije može izvršiti ili tvrtka s velikim unutarnjim resursima. štednju, odnosno tvrtku vezanu uz financije. posrednici.