Posvećeno Mary Detmer, koja je svjedočila gotovo svakom velikom povijesnom događaju dvadesetog stoljeća, ali možda nije vjerovala da će ikada doživjeti objavljivanje ove knjige

© William Dettmer, 1997. Sva prava pridržana.

© Publikacija na ruskom, prijevod, dizajn Alpina Publisher LLC, 2012

© Elektroničko izdanje. Alpina Publisher doo, 2012

Sva prava pridržana. Nijedan dio elektroničke kopije ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, uključujući objavljivanje na internetu ili korporativnim mrežama, za privatnu ili javnu upotrebu bez pismenog dopuštenja vlasnika autorskih prava.

Predgovor ruskom izdanju

Učinite barem jednom nešto u što nitko ne vjeruje i više vas neće smetati tuđa mišljenja o nedostižnosti bilo kakvih visina.

James Cook

Zadovoljstvo nam je predstaviti vam prvi ruski prijevod knjige Williama Detmera “Goldrattova teorija ograničenja”. Danas se u knjižarama i online katalozima nalaze uglavnom teorijska djela koja govore o filozofiji poslovnih procesa. Preostale stvarne i virtualne police s knjigama ispunjene su knjigama koje ispituju praksu transformacija koje su već provedene. Ova knjiga ne pripada niti jednoj skupini, što je samo po sebi izvanredno.

Do sada je u Rusiji postojala prilična distanca između teorije ograničenja i njezine praktične primjene. U to su se već uvjerili oni koji su postulate koje je postavio utemeljitelj teorije Elia Goldratt pokušali primijeniti u upravljanju industrijskim poduzećem. Razvijajući teoriju ograničenja, njegov sljedbenik William Detmer u knjizi predstavlja bogat logički alat koji se dokazao u praksi vodećih svjetskih kompanija. Temelji se na sustavnom pristupu - ne samo traženju optimalnih poslovnih rješenja, već i procesu razmišljanja u cjelini.

Ova je knjiga svojevrsni “vodič za dijagnosticiranje i prevladavanje sukoba”. Polazna točka za razumijevanje teorije ograničenja je ispravno identificirati sukob koji je u osnovi svih nedosljednosti. Na temelju toga autor predlaže dijagnosticiranje ograničenja u proizvodnji, utvrđivanje kako ograničenja iskoristiti na najbolji način, kako sinkronizirati poslovanje i u konačnici povećati profitabilnost vašeg poduzeća. Detaljno se ne analiziraju samo poslovni procesi, već i prosudbe o njima: kako bi provjerio njihovu legitimnost, autor predlaže skup kategorija.

Posebni alati misaonog procesa pomoći će vam u procjeni sadašnjosti i modeliranju budućnosti - tzv. stabla stvarnosti, prateći koja možete pronaći prave odgovore na pitanja “Što promijeniti?”, “Za što promijeniti?”, “Kako napraviti promjene?”. Ono što je posebno važno, shematski oblik prezentiranja gradiva pomoći će vam da uhvatite znanje, jasno rasporedite funkcije i ocrtate opseg transformacija.

Ovo djelo nije namijenjeno čitanju pohlepno, u jednom dahu. Nakon što ga jednom okrenete, vraćat ćete se na njegove stranice uvijek iznova, svaki put sve jasnije gradeći obrasce svog razmišljanja. Podvrgnuvši svoje poslovne procese detaljnoj analizi na temelju ove knjige, učinit ćete zdrav razum svojim pouzdanim saveznikom. Uostalom, upravo je osjećaj da svi vaši postupci odgovaraju zdravom razumu, kako je jednom primijetio utemeljitelj teorije ograničenja Elia Goldratt, “najveća nagrada za ispravan lanac logičkog zaključivanja”. Požurite se presvući, ali nemojte žuriti s promjenom!

Ilya Panteleev, generalni direktor AND projekta

Teorija ograničenja kao alat za rad sa znanjem

Gospodine, daj svakome ono što nema.

Pametnom daj glavu...

Bulat Okudžava

Većini menadžera poznat je osjećaj kada su na granici svojih intelektualnih mogućnosti i, suočeni sa složenošću problema, gotovo fizički osjećaju kako se bjesomučno, ali u isto vrijeme gotovo uzalud, vrte kotači misaonog stroja. . Pozicioniranje na novom tržištu, lansiranje novog proizvoda, ovladavanje neprovjerenom tehnologijom, pokušaj smanjenja troškova bez žrtvovanja kvalitete, planiranje opterećenja resursa u uvjetima velike varijabilnosti potražnje – u svim takvim situacijama ne postoji jasno ispravno rješenje.

“Visoke znanstvene spoznaje”, osveštene od strane priznatih autoriteta, u susretu sa stvarnošću često se pokažu pretjerano sirovim, pojednostavljenim modelom. Stoga se često događa da preporuke stručnih konzultanata, umjesto da pospješuju rast poslovanja, dovode do pogoršanja njegovog stanja.

Industrijsko društvo i doba tehnologije podarili su svijetu relativnu ekonomsku sigurnost i stabilnost, oslobodili nas mnogih predrasuda, ali i donijeli niz novih opasnih zabluda. Jedna od njih je vjera u snagu i svemoć ljudskog uma, naoružanog znanstvenim spoznajama. Nažalost, u mnogim područjima ljudskog djelovanja, a posebno u području upravljanja sustavima, ovo uvjerenje nema dovoljno utemeljenja.

Ruski sociolog Alexander Oslon, govoreći o korpusu znanja na koje se ljudi oslanjaju u svakodnevnom i profesionalnom životu, koristi metaforu “okean teorija”. A u ovom oceanu postoje izuzetno rijetki otoci znanstvene spoznaje, na temelju logički provjerljivih i ponovljivih činjenica. Ako govorimo o znanju koje koristimo u svakodnevnom životu, onda je to obično praktički nestrukturirano, svakodnevno znanje u obliku naivnih teorija, koje „imaju karakter algoritama pohranjenih u memoriji za proizvodnju prosudbi/djelovanja u određenoj prilici, vrste recepata koji djeluju u odgovarajućoj situaciji, a uključuju, usput, i mehanizme za prepoznavanje takvih situacija.” Stručno znanje zauzima određeni srednji položaj u ovom oceanu. Stručno znanje je "koncentrirano iskustvo pokušaja i pogrešaka" koje se predstavlja kao znanstveno i učinkovito u određenim poslovnim situacijama. No, ovisno o kontekstu, nejasnoći polaznih premisa i granicama primjenjivosti, stručni su pristupi u mnogim slučajevima vrlo bliski naivnim teorijama.

Sama činjenica nedovoljne znanstvene valjanosti stručnih pristupa ne znači da se prema njima trebamo odnositi s prezirom. Kako kažu profesionalci u jednom od ovih područja, "statuti su napisani krvlju". Stručno znanje uvijek će igrati veliku ulogu u opstanku čovječanstva.

Važno je samo zapamtiti temeljna ograničenja njegove primjene i ne zaboraviti da svi modeli rade samo u određenom kontekstu. Kao što je rekao Kozma Prutkov, "specijalist je poput žvakanja - njegova potpunost je jednostrana." Pokušaji apsolutiziranja stručnih znanja, posebice u upravljanju “živim” - društvenim i prirodnim - sustavima, nepromišljeno kopiranje idealnih modela, slijepo pridržavanje provjerenih recepata rađaju krize, sukobe i ograničavaju razvojne mogućnosti. U povijesti naše zemlje bilo je mnogo pokušaja mijenjanja prirode i društva, bremenitih strašnim, nepovratnim gubicima za okoliš i ljudskom patnjom.

U odnosu na područje organizacijskog menadžmenta, na opasnost ovakvog jednostranog pristupa ukazao je jedan od istaknutih mislilaca, reformator modernog menadžmenta, Edwards Deming, nazvavši ga “računovodstvenim pristupom menadžmentu”. Deming je bio kritičan prema organizacijama kojima je stalo samo do konačnih rezultata rada poduzeća, što je značilo isključivo ekonomske pokazatelje koji odražavaju interese vlasnika. Ovaj pristup obično rezultira gubitkom kontakta s kupcima i šteti dugoročnim izgledima poslovanja. Ironično, neki pretjerano revni sljedbenici teorije upravljanja kvalitetom, apsolutizirajući viziju organizacije kao sustava procesa usmjerenih na tržište, potaknuli su val nepromišljenog reinženjeringa. Površno shvaćanje načela usmjerenosti na kupca, njegova implementacija metodom „raščišćavanja“ u živom organizmu poduzeća, otpuštanjem viška zaposlenika, rađa niz negativnih posljedica: poduzeće kao samoorganizirajuća društvena zajednica zajednica je uništena, povjerenje nestaje, a zaposlenici koji su “preživjeli” nakon transformacije postaju demoralizirani. U konačnici, gubitnici su inicijatori promjena – menadžeri i vlasnici.

Suvremeni sustav obuke rukovodećih kadrova pomaže u konsolidaciji pojednostavljenih modela organiziranja organizacija. Dajući varljiv dojam jednostavnosti, ovi se modeli ukorijenjuju u umu, određuju način percepcije i nude stereotipna rješenja. Kao rezultat toga, prema istom Demingu, tradicionalni menadžment je u biti "sveden na najjednostavnije, refleksivne radnje". Uostalom, kako drugačije objasniti pomamu za smanjenjem broja zaposlenih kao jedinim načinom preživljavanja, tako popularnom u američkim korporacijama? Čini se da ne prođe ni pet godina a da neka velika tvrtka ne najavi još jedan otkaz. Isto se može reći i za većinu sustava motivacije osoblja koji se temelje na zastarjelim, mehaničkim tumačenjima ljudske prirode.

Pojednostavljenje stvarnosti u praksi donošenja upravljačkih odluka neizbježno je. Postavlja se pitanje gdje je granica između nužnog isticanja onog “osnovnog”, “glavnog” u konkretnom problemu i neprihvatljivog ogrubljivanja situacije kod “izbacivanja djeteta s vodom za kupanje”. Da bi se riješio ovaj temeljni problem, potrebno je prepoznati početna ograničenja vlastitog znanja i pristupiti rješavanju svakog složenog problema kao kognitivnom procesu. Tijekom tog procesa jasno formuliramo premise, ideje, modele koji su temelj odluka koje donosimo, a uspoređujući stvarno dobivene rezultate s očekivanima, korigiramo i obogaćujemo svoje ideje – stječemo nova znanja. To je bit Deming-Shewhart ciklusa učenja, koji je temelj strategija vodećih tvrtki u svjetskom gospodarstvu. Učinkovitost ovog ciklusa ovisi o našoj sposobnosti da eksplicitno formuliramo i testiramo hipoteze koje vode naše postupke. Što pažljivije to radimo, to će učinak učenja biti snažniji i brži. U protivnom, za zrno znanja morat ćete iskopati tisuće tona informacijske rude!

Pojavom Goldrattove teorije ograničenja (TOC), a prije svega onog njezinog dijela koji se u literaturi naziva Goldrattova metoda zaključivanja, tehnologije za rad sa znanjem dižu se na kvalitativno novu razinu. Možemo reći da “mineralna” metoda izvlačenja dragocjenog znanja ustupa mjesto “industrijskom” pristupu.

Teorija ograničenja općenito sugerira koncentriranje resursa poduzeća samo na ključne točke – ograničenja sustava. O tome što sprječava sustav da ostvari svoj maksimalni potencijal. Ovim pristupom postiže se brz, učinkovit i vizualni rezultat. Sama Goldrattova teorija ograničenja može se promatrati kao prilično uspješan pokušaj uspostavljanja veze između svijeta egzaktnih znanosti, inženjerstva i svijeta “mekih” sociokulturnih supstanci.

Goldrattova metoda rasuđivanja sastavni je dio, bolje rečeno kostur teorije ograničenja. Ovo je koherentan sustav konceptualnog modeliranja poslovnih situacija koji vam omogućuje učinkovit rad s kvalitativnim znanjem, vrijednosnim prosudbama i vrijednosnim stavovima.

Sve do nedavno, informacije o osnovnim alatima Goldrattove metode zaključivanja bile su predstavljene u vrlo nepotpunom i raspršenom obliku u Goldrattovim produkcijskim romanima The Goal i Goal 2 (It's Not About Luck). Knjiga Williama Detmera Goldrattova teorija ograničenja prvo je sustavno, stručno izlaganje Goldrattove metode zaključivanja.

Čitatelja treba upozoriti da metode predložene u knjizi postavljaju visoke zahtjeve za disciplinu mišljenja. Izgradnja uvjerljivog konceptualnog modela - "rasprostranjenog" logičkog stabla - obično je rezultat mukotrpnog rada. Zahtijeva strpljenje, pažnju i sposobnost spajanja vizije cjeline s analizom detalja. Ali rezultat može više nego vratiti uloženi trud. Ponekad u roku od nekoliko sati korištenje ovih alata omogućuje prepoznavanje izvora dugoročnih problema, lažnih uvjerenja koja blokiraju prilike za rast sustava i radikalnu promjenu situacije.

Knjiga W. Detmera može se smatrati referentnom interpretacijom Goldrattove metode rasuđivanja, u kojoj se sustavno i logički uvode ključni koncepti i termini teorije ograničenja. Prevođenje ovih pojmova u kontekst naše organizacijske i upravljačke kulture predstavljalo je značajne poteškoće za prevoditelje i znanstvenog urednika knjige.

Uzmimo za primjer tri pokazatelja performansi sustava prema TOC-u. Njihov engleski način pisanja je redom: Protok (T), Inventar (I), Operativni troškovi (OE). Na primjer, koncept Throughputa Goldratt je preuzeo iz logistike i izravno je povezan s upravljanjem materijalima. Prenijevši te pojmove u kontekst ekonomske aktivnosti poduzeća, Goldratt ih je ne samo ispunio novim značenjem, već ih je suprotstavio terminima koji se koriste u praksi zapadnih tvrtki. Prenošenje svih tih kolizija i nijansi u ruskom prijevodu izuzetno je težak zadatak. Na internetu i postojećim prijevodima, na primjer, postoji najmanje sedam prijevoda Throughput-a: stopa generiranja dohotka, produktivnost, učinak, propusna moć, stopa generiranja graničnog dohotka, primljena dodana vrijednost, dohodak.

U rješavanju ovakvih terminoloških problema prednjači Ockhamov univerzalni znanstveno-metodološki princip: „Ne umnožavajte entitete bez potrebe“. Prilikom odlučivanja o izboru pojmova na ruskom jeziku, urednici prijevoda su slijedili logiku koju je primijenio sam Goldratt, odnosno koristili su osnovno “fizičko” tumačenje pojma Throughput - “performanse novčanog toka”. Ovo “fizičko” tumačenje izravno proizlazi iz bilančnog izraza (jednadžbe kontinuiteta) za novčani tok (dCF/dt = T – OE – dI/dt), u kojem su sva tri ključna pokazatelja teorije ograničenja plus četvrti pokazatelj – neto ( akumulirani) novčani tijek istodobno međusobno djeluju tijek koji karakterizira integralni rezultat ekonomske aktivnosti poslovnog sustava. Iz ove jednadžbe jasno proizlazi da su dimenzije T i OE "novac/vrijeme". Dakle, proširena definicija T je "performansa" poslovnog sustava sa stajališta povećanja novčanog toka, a prema tome, OE je "performansa" sustava sa stajališta smanjenja novčani tok.

Kao rezultat toga, proširio se opseg primjene tako osnovnog koncepta kao što je "produktivnost": iz čisto tehničke karakteristike dobivamo pokazatelj prikladan za upravljanje poslovanjem. Odabrani termin naglašava univerzalnost obrazaca kretanja materijalnih i novčanih tokova.

Slično razmišljanje može se izvesti u vezi s preostalim uvjetima nove teorije upravljanja za naše poslovanje. Dakle, iza naizgled jednostavne engleske riječi Inventory (I), teorija ograničenja skriva kako koncepte zaliha i ulaganja jasno definirane u ruskom računovodstvu, tako i prilično intuitivne definicije vrste vezanog kapitala (novac privremeno vezan unutar sustava, koji se može i treba pretvoriti u prihod). Kao rješenje odlučeno je uzeti prostraniju i danas "besplatnu" rusku riječ - "investicije".

Svjesni smo da su mogući sporovi i dvosmislena tumačenja pri korištenju uvedenih pojmova. Utješno je da će mlin živog ruskog jezika i profesionalne komunikacije prije ili kasnije pomesti i iskorijeniti neuspješne opcije. Za sada je jedino važno da čitatelji danas dobivaju snažan alat za sustavan pristup upravljanju organizacijom, način jačanja osobne i kolektivne inteligencije te stvaranja novih znanja.

O. Zupnik, urednik znanstvenog prijevoda

Yu.T. Rubanik, doktorica tehničkih znanosti, ravnateljica Centra za nove tehnologije upravljanja

www.cntu.mbq.ru

Predgovor

Dr. Deming je tvrdio da je istinsko poboljšanje kvalitete nemoguće bez dubokog znanja. Prema Demingu, dubinsko znanje temelji se na razumijevanju teorije znanja, poznavanju varijabilnosti, razumijevanju psihologije i sustavne prirode onoga što se događa.

Većina modernih poduzeća su sustavi sposobni za samoorganizaciju. Osim što mogu upravljati količinom i kvalitetom svojih proizvoda, moderne organizacije sposobne su provoditi transformacije promjenom svoje misije i postavljanjem strateških ciljeva u skladu s promjenjivim uvjetima okoline. A ako je tako, onda je za uspješne promjene obavezna svijest o sistemskoj prirodi i principima interakcije komponenti sustava međusobno i okoline.

Teorija ograničenja Elia Goldratta je filozofija za poboljšanje sustava. Kako se razlikuje od konvencionalnih pristupa stalnom poboljšanju? Činjenica je da je većina ovih teorija prvenstveno usmjerena na poboljšanje procesa. Pretpostavlja se da ako procesi rade optimalno, tada je učinkovitost cijelog sustava maksimalna. No, nažalost, ovakav pristup u potpunosti zanemaruje faktor međusobnog utjecaja i međuovisnosti procesa unutar sustava.

Goldratt polazi od ideje da je organizacija prije svega sustav, a ne samo skup procesa. Hoće li procvjetati ili propasti ovisi o tome koliko je u njemu izgrađeno međudjelovanje elemenata. Štoviše, on tvrdi da su sustavi poput lanaca ili čak isprepletenih lanaca te da rad cijelog sustava ovisi o radu najslabije karike. Stoga, bez obzira na to kako poboljšali postojeće procese, samo će napori usmjereni na jačanje slabe karike dovesti do vidljivih poboljšanja. Slaba karika je ograničenje sustava, a teorija ograničenja je metodologija razvijena za upravljanje takvim ograničenjima. Time organizacija kao sustav dobiva priliku brzo i svjesno upravljati promjenama i usavršavati se. Dakle, ako ste vrhunski menadžer ili jednostavno odgovorni za poboljšanje procesa, ova knjiga će vam pomoći.

Teorija ograničenja sustava (TOS) skup je alata, pravila i tehnika rješavanja problema. Neke tehnike (primjerice, upravljačko računovodstvo prema TOC-u, metoda kontrole proizvodnje “bubanj-odbojnik-uže”) imaju široku primjenu, učinkovite su i izvan organizacijskih uvjeta u kojima i za koje su razvijene. Uz ovo djelo, preporučamo čitanje još dvije iznimno korisne knjige Goldratta - “The Purpose” i “It’s Not About Luck”.

Iako je naša knjiga podnaslovljena "Sustavni pristup stalnom poboljšanju", ono što je u njoj opisano odnosi se ne samo na zadatke stalnog poboljšanja u njihovom klasičnom smislu. Tipično, kontinuirano poboljšanje, kao i sintagma "sistemski pristup", znači poboljšanje i izoštravanje postojećih procesa. Ali dok budete čitali knjigu (osobito 5. poglavlje, “Stablo buduće stvarnosti”), shvatit ćete da Goldrattova teorija pomaže u poboljšanju ne samo postojećih procesa. Naučit ćete da se TOC također može koristiti za potpuni reinženjering organizacije.

Cijeli raspon TOC tehnika i primjena ne može se opisati u jednoj knjizi. Postoje radovi koji opisuju npr. upravljačko računovodstvo prema TOS-u, metodom “bubanj-tampon-uže”. Oni detaljnije pokrivaju financijsko i proizvodno upravljanje pod TOS-om. Što se tiče naše knjige, prvo poglavlje daje kratak pregled načela teorije ograničenja, a preostala poglavlja posvećena su otkrivanju komponenti Goldrattove metode rasuđivanja - pet snažnih univerzalnih logičkih konstrukata. Kada se pravilno koriste, ovi vam alati pomažu da se usredotočite na ključna ograničenja koja će vam, ako ih uklonite, omogućiti uspješnu transformaciju vašeg sustava uz minimalne troškove. Osim toga, logičke konstrukcije TOC-a pomoći će u provođenju transformacija u prvom pokušaju, bez troškova prerade i ispravljanja pogrešaka.

Knjiga predstavlja moje osobno shvaćanje Goldrattove metode rasuđivanja, a pokušao sam sve prikazati što jasnije. Sam Goldratt nije uređivao niti komentirao ovo djelo. Čitatelji koji su već upoznati s logičkim konstrukcijama mogu primijetiti neka odstupanja od učenja autora TOC teorije. Poanta je da sam kompleksne stvari pokušao opisati što razumljivijim jezikom, kako bi ih bilo lakše naučiti i koristiti. Da parafraziramo Boba Steina, možemo reći da je "prisiljavanje ljudi da obrađuju mnogo dodatnih informacija potpisivanje vlastite nekompetentnosti." Sustav možemo unaprijediti koristeći postojeće znanje, bez pribjegavanja dodatnim složenim teorijama.

Nekima će biti lakše shvatiti koncept TOC-a i logičkih alata, drugima će biti teže. Prema statistikama, oko 70% ljudi ima logičan um, a 30% ima intuitivan um, tj. 7 od 10 ljudi najvjerojatnije će lako razumjeti princip logičkih konstrukcija korak po korak, ali će to biti teško zamisliti sva područja njihove moguće primjene. U isto vrijeme, preostalih 30% moći će pronaći nove namjene za logičke konstrukcije, ali će imati poteškoća s konstruiranjem dijagrama na dosljedan način. Budite strpljivi i upornost će vam biti obilato nagrađena.

Zahvalan sam dr. Goldrattu na prilici da naučim o njegovoj filozofiji, a posebno o principima korištenja logičkih stabala. CBT logika je pristup koji može promijeniti živote ljudi. Ovo govorim iz vlastitog iskustva, jer mi je ono već radikalno promijenilo život.

Preporučamo čitateljima da se okrenu analizi posljedica apsolutizacije znanja u razvoju i provedbi velikih društvenih projekata na državnoj razini, izloženoj u izvrsnoj knjizi američkog sociologa J. Scotta “Dobre namjere države ” (M.: Sveučilišna knjiga, 2005.).

G. Niv. Organizacija kao sustav: Načela za izgradnju održivog poslovanja Edwardsa Deminga. – M.: Alpina poslovne knjige, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith i James Mackey, Teorija ograničenja i njezine implikacije za upravljačko računovodstvo (Great Barrington, Massachusetts: North River Press, 1995.) i John A. Caspari, Ch. 8A, “Teorija ograničenja,” u Priručniku menadžerskog računovođe, 4. Ed., 1993 Supplement (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble i M.L. Srikanth, Sinkrona proizvodnja (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990.).

Robert E. Stein, The Next Phase of Total Quality Management: TQMII and the Focus on Profitability (New York: Marcel Dekker, 1994).

Tko je Eli Goldratt

Eli Goldratt poznat kao utemeljitelj TOC-a (Theory Of Constraints).

Moderno poslovanje treba biti zahvalno prema ovoj osobi. Eli Goldratt omogućio je skok u dublje i manje tradicionalno razumijevanje poslovanja nego što su to uspjeli ljudi prije njega. Pokazao je primjer inovativnog, inventivnog pristupa rješavanju problema fundamentalne prirode, primjenjujući znanja iz područja prirodnih znanosti na upravljanje poslovanjem, a posebno proizvodnjom.

Svojedobno je Eli Goldratt, proučavajući fizikalne procese u tekućinama, postigao duboko razumijevanje temeljnih zakona gibanja protoka tekućina, a također je razvio tehniku ​​za optimizaciju njihova protoka. Nešto kasnije, nakon što je doktorirao na izraelskom Sveučilištu Bar-Ilan, Goldratt se počeo baviti temom upravljanja procesima i sustavima u poslovanju.

Teorija ograničenja - veliki opus Eli Goldratta

Dr. Goldratt je uvijek naglašavao da upravljanje organizacijom znači upravljanje tokovima unutar nje. Na temelju zdravog razuma, možemo reći da je svaki sustav stvoren sa svrhom. Dakle, uloga menadžmenta je da svoju organizaciju (projekt, posao) što učinkovitije dovede do cilja, te stoga kontinuirano nastoji razvijati i unapređivati ​​aktivnosti u svom području odgovornosti.

Eli M. Goldratt upravo je razvio i ponudio tvrtkama univerzalni i praktični alat za upravljanje procesima u organizaciji. Njegov sustav, nastao osamdesetih godina 20. stoljeća, ne gubi na važnosti ni danas.
Goldrattov razvoj koristi se za smanjenje troškova proizvodnje, koristi se u poljoprivredi, potreban je u rješavanju problema javne uprave i relevantan je u medicini. Teško je imenovati područje značajne aktivnosti u kojem se TOC ne može primijeniti dovoljno učinkovito. Na primjer, jedna od Goldrattovih knjiga, čiji se prijevod naslova može nazvati "Kritični lanac", pokazuje učinkovitost njegovih teorijskih proračuna u obrazovanju.

Teorija ograničenja (TOC) - Osnovni pojmovi

Teorija TOC-a koju je predložio Eli Goldratt ima niz osnovnih pozicija i tehnika koje izravno pomažu u poboljšanju učinkovitosti poduzeća.

1. Vođa mora usredotočiti svoje napore na rješavanje glavnog zadatka: - pronaći točno ŠTO u strukturi treba promijeniti. To je uvijek strogo individualno za svaki pravi posao.
2. A KAKO promijeniti to je već tehnički proces. Uprava postavlja krajnje jednostavno, točno pitanje, a odgovor se pronalazi kako zadatak napreduje. Prilikom analiziranja važno je ne komplicirati, već maksimalno pojednostaviti identificirane veze
3. . Najbolje je ako se mogu prikazati na jednostavnom i intuitivnom modelu. Goldratt analizira smanjenje troškova koristeći bubanj kao alat za stvaranje ritma tvrtke, uže koje vuče proizvod na tržište i tampon koji regulira njihovu interakciju. "Bubanj, tampon, uže" je možda prva stvar koja pada na pamet svakome tko je čuo za teoriju ograničenja. U teoriji ograničenja, da biste poboljšali učinkovitost poduzeća, morate odrediti osnovne sukobe
4. . Ali to ne znači da morate stati u potrazi za točkama koje zahtijevaju radikalne promjene. Važno je razumjeti da su bazični sukobi područje koje ima neiskorišten potencijal sa stvarnim rezervama za razvoj. Stoga pronađenu kontradikciju ne treba smatrati zidom koji treba srušiti. Kontradikcija je posljedica nepravilne organizacije interakcije. Na primjer, kao što je prijenos robe iz odjela u odjel, nedostatak zajedničkih zadataka i motivacije osoblja. Stoga Goldratt preporučuje da ne žurite s ulaganjem velikih financijskih sredstava.

Uvijek je moguće unaprijediti poslovanje tvrtke bez velikih investicijskih troškova.

1. Za proizvodni sustav mogu se razlikovati sljedeći ključni pojmovi:, odnosno proizvodnja u jedinici vremena. Uopće nije bitno radi li se o fizičkoj robi ili financijskom prometu, niti o broju posjetitelja stranice.
2. Ograničavanje potražnje na tržištu, odnosno obujam implementacije pri kojem se sustav ne može razvijati.
3. Vremenska ograničenja kada poduzeće nema vremena odgovoriti na tržišne fluktuacije, a neke rezerve ne dobiju željeni proizvod Ograničeni su na opseg procjene tehnološkog procesa. Jednako su zgodni kao i financijski instrumenti. Na primjer, osloboditi obrtni kapital tvrtke.

Gdje početi primjenjivati ​​teoriju ograničenja

Prvo, možete me kontaktirati i sve ću vam reći :) Tijekom proteklog vremena, kao rezultat odgovaranja na pitanja kupaca, već se formirala cjelina. Sama teorija sadrži puno zamki, pa komunikacija s nekim tko ih poznaje štedi puno vremena i živaca. vjeruj mi

Što se tiče primjene teorije ograničenja, rad na razvoju organizacije ili reorganizaciji poslovnog procesa treba se odvijati u fazama.

U pravilu, najteže je započeti i pronaći jedno glavno ograničenje ili skupinu njih koja najviše utječe na proces. Hint: ispred “uskog grla” obično se gomila ono s čime radimo - dokumenti, narudžbe, sirovine ili poluproizvodi, kupci itd.

Nakon što je vaša pretraga dovršena, morate odrediti kako izvući najviše iz ovog ograničenja. Najjednostavnije je povećati performanse uskog grla na ovaj ili onaj način. I već u trećoj fazi morate vidjeti kako ažurirani sustav počinje raditi i koordinirati radnje svih elemenata s predloženom strategijom. Eli Goldratt opisao je proces poboljšanja učinka kao "Pet koraka kontinuiranog poboljšanja". Upravo će nam ti koraci omogućiti smanjenje troškova proizvodnje bez velikih financijskih ulaganja.

Takav odjeljak kao što je "kriteriji za testiranje logičkih konstrukcija" često uzrokuje poteškoće; suvremeni ljudi, čudno, često imaju problema s logikom :) Za to morate biti psihički spremni i pažljivo slijediti preporučene korake.

Nakon što ste zabilježili rezultat, ne biste trebali stati - novo "usko grlo" sigurno će se otkriti u ažuriranom sustavu; njegovim uklanjanjem ili proširenjem možete postići još veće smanjenje troškova i povećati profit. Međutim, rad s ograničenjima je posebna i vrlo zanimljiva tema :)

Nastavi

Mnogo toga je zanimljivo u radu Eliyahu Moshe Goldratta, a njegovi sljedbenici nastavljaju razvijati metodologiju za razne primjene. Teorija nije u suprotnosti s temeljnom znanošću i savršeno se uklapa s načelima i obrascima izvedenim u drugim znanstvenim i praktičnim područjima. Na primjer, vrlo je zanimljivo pročitati jednu od knjiga dr. Goldratta i odmah nakon nje - knjigu o osnovama teorije rješavanja inventivnih problema (TRIZ) Heinricha Altshullera, koji je radio u SSSR-u sredinom 20. stoljeće.

Andrej Osadčij

Promjene u radu ugovornih servisera zbog izmjena Zakona...
Zbog velikog broja izmjena zakona...

15.-19. listopada 2018. „Promjene zakonodavstva u 2018. Savezni zakoni 4...
http://site/44-fz-i-223-fz-kursyi-perepodgot...

“Teoriju ograničenja”, koju je ranih 80-ih godina 20. stoljeća razvio izraelski fizičar Eliyahu M. Goldratt (Theory of Constraints - TOC), uspješno koriste mnoge vodeće tvrtke u svijetu; Odnedavno su ga prihvatili i domaći menadžeri.
E.M. Goldratt organizaciju promatra kao cjeloviti sustav u kojem postoje najviše jedno ili dva ograničenja koja unaprijed određuju sposobnosti cjeline – poslovanja. Sustavni pristup omogućuje ne samo prepoznavanje ograničenja, već i upravljanje njima. Prema TOC-u, svaka tvrtka može dobiti neograničen prihod povećanjem svoje učinkovitosti gotovo bez dodatnih ulaganja zahvaljujući identifikaciji i kompetentnom upravljanju ograničenjima. (Na temelju svog iskustva mogu potvrditi da su glavni limiteri prije svega politike tvrtke).

Za uspjeh nije potrebno puno: postavite cilj, odaberite prave točke za ulaganje napora i odredite prioritete za upravljanje svim ostalim funkcijama. Kao rezultat toga, organizacija će dobiti sljedeće rezultate (ovisno o području djelovanja):

• povećanje pravodobnosti ispunjenja naloga;
• smanjenje proizvodnog ciklusa;
• povećanje količine prodaje;
• smanjenje veličine zaliha, kao i povećanje njihovog prometa;
• poboljšanje financijskih rezultata.

Probali smo - uspjeli smo!

Tvrtka Zaporozhmetal Holding osnovana je prije osam godina. Djelatnost tvrtke je trgovina na veliko i malo željeznim metalima. Do 2007., u prvih pet godina rada, uspjeli smo postići dobre rezultate: holding je zauzeo peto mjesto među trgovcima metalima u smislu količine prodaje na domaćem tržištu, geografija poslovanja tvrtke uključivala je najveća industrijska središta Ukrajine ( Kijev, Harkov, Dnjeprodžeržinsk, Lugansk, Krivoj Rog, Lavov ). Godine 2006. tvrtka je prva u našoj zemlji ovladala proizvodnjom armaturnih i zidarskih mreža u industrijskim razmjerima koristeći tehnologije koje nemaju analoga u Ukrajini.

Međutim, unatoč ovim postignućima, poduzeće se suočilo s nizom problema koji nam nisu dopuštali da se razvijamo tempom iu smjeru u kojem bismo željeli. Njihov popis je prilično impresivan, ali ipak bih želio navesti glavne (jer sam siguran da se deseci ukrajinskih poduzeća svakodnevno suočavaju s takvim problemima) ( stol).

Glavni problemi poduzeća prije primjene TOS-a

Dakle, osjećali smo konstantan nedostatak gotovine, što je bilo dijelom zbog kašnjenja kupaca u plaćanju zaliha, a dijelom zbog nesustavnog odljeva sredstava. To znači da tvrtka nije mogla povećati količinu prodaje željenom brzinom. Nije bilo moguće postići dovoljnu razinu zaliha u skladištima. Odnos dobavljača prema njihovim obvezama ostavio je nedostatke. Bilo je pritužbi kupaca na čekanje u redu prilikom otpreme narudžbi. Osim toga, bili smo pod stalnim pritiskom tržišta čiji su uvjeti zahtijevali smanjenje cijena proizvoda i uvođenje novih pogodnosti za odgodu plaćanja. Nedostatak informacija (analitičkih, menadžerskih), podrške o pravnim, financijskim, informatičkim pitanjima od strane društva za upravljanje ili njihovo nepravovremeno primanje, nemogućnost brzog praćenja financijskih rezultata (osobito u uvjetima brzih promjena cijena) također je štetno utjecao na poslovanje. .

Teška situacija nastala je iu upravljanju kadrovima. Postojala je konkurencija između prodajnih odjela tvrtke, a posebno je bila izražena u situacijama raspodjele sredstava (prilično ograničene!) po asortimanu. Zaposlenici nisu bili zadovoljni postojećom razinom primanja i ograničenim izgledima za profesionalni i karijerni rast. Voditeljsku jezgru činila su samo dva ili tri najviša menadžera. Naravno, uvijek su bili preopterećeni i jednostavno fizički nisu mogli analizirati i riješiti čitavu količinu problema - već postojećih i nastalih, gomilajući se poput grudve snijega. Nije bilo moguće riješiti sve poteškoće u isto vrijeme: stalno smo bili angažirani na “gašenju požara”. Nažalost, unatoč preopterećenju, naporan rad nije nimalo utjecao na ukupni rezultat.

Prekretnica

Prekretnica za našu tvrtku bio je “susret” vrhunskih menadžera (uključujući i moj) s knjigom E. M. Goldratta “The Purpose. Cilj 2." Pokazalo se da je ovaj roman prava riznica korisnih informacija i ideja za unapređenje poslovanja, vodič za djelovanje. Priča o tome kako se heroj Alex Rogo hrabro bori s viškom zaliha, kasnim narudžbama i neusklađenim proizvodnim prostorima svoje tvornice uvelike je podsjećala na naše vlastite pokušaje da se nosimo s problemima. Također se pokazalo da postići ciljevi sasvim je moguće ako u praksi dosljedno primjenjujete načela teorije ograničenja koju je razvio dr. Goldratt - upravo one uz pomoć koje junak njegove knjige postiže uspjeh. Prema TOC-u, "sve prepreke koje ograničavaju potencijalno beskonačnu produktivnost poslovnog stroja, bilo da se radi o lošem proizvodnom dizajnu ili nedovoljnoj potražnji, su uska grla koja treba identificirati i proširiti."

Glavna stvar u rješavanju bilo kojeg problema je prepoznati da on postoji. Priznanje da problem postoji prvi je korak u njegovom rješavanju. Uvidjevši da tvrtka ima cijeli niz problema, počeli smo tražiti uska grla. U tome su nam pomogli stručnjaci tvrtke Apple Consulting- aktivni popularizatori ideja E.M. Goldratta u Ukrajini i CIS-u, koji već nekoliko godina provode načela TOC-a u domaćim poduzećima.

Prema metodologiji “Thinking Processes”* primarni zadatak je identificirati sve probleme tvrtke koje je potrebno predstaviti u formatu neželjeni događaj (AE). Ako se nešto u početku učini pogrešno, sav daljnji rad na poboljšanju poslovnih procesa bit će neučinkovit. Kako bi se osigurala složenost analize, važno je da probleme formuliraju voditelji svih funkcionalnih odjela, a ne samo glavni menadžer.

Sljedeći korak je traženje korijenski sukob, koji po ideologiji TOS-a stoji iza gotovo svih UDE-a. Odabrali smo tri najkritičnija UDE-a (osoblje, logistika, financije), za koje su dijagrami sukoba izgrađeni i konsolidirani; oni su pomogli identificirati korijen sukoba ( riža. 1). Bit problema: u početku je uprava tvrtke vjerovala da vlasnici nasumično povlače novac iz fondova poduzeća. S druge strane, vlasnici su smatrali da menadžerski tim nije dovoljno učinkovito upravljao poslom.

Riža. 1. Sukob korijena naše tvrtke

Gradimo “šumu”

Zatim je bilo potrebno provjeriti ispravnost naših pretpostavki. Za ovo smo izgradili Postojeće stablo stvarnosti (ERT)- dijagram koji odražava sustav uzročno-posljedičnih odnosa svih UDE-ova s ​​korijenskim sukobom. Ovaj prošireni model pomogao nam je da se uvjerimo da je sukob, prethodno definiran kao korijenski, zapravo takav, te da vidimo stvarnu sliku međusobne povezanosti svih UDE-ova poduzeća i identificiramo sve korporativne politike koje podržavaju postojeći nepoželjni sustav.

Izgradnja DSD-a pokazala se najintenzivnijom fazom posla - više od 70% ukupnog vremena utrošeno je na to. Na odvojenim samoljepljivim papirićima napisali smo nazive svih prethodno identificiranih UDE-a, zatim smo na velikim listovima whatmana od njih sagradili stablo i olovkom iscrtali strelice koje pokazuju uzročno-posljedične veze među njima. Svaki UDE niže razine i pravila koja ga podržavaju uzrokuju UDE više razine ( riža. 2).

Riža. 2. Pogled na “stablo postojeće stvarnosti”

Kao rezultat intenzivnog grupnog rada, uspjeli smo identificirati oko 80% problema. Sveobuhvatna analiza DDI dijagrama jasno je pokazala: trenutne prakse upravljanja dovode do smanjenja konkurentnosti poduzeća. Također smo vidjeli da eliminacijom UDE-a niže razine imamo priliku utjecati na sukobe interesa na višoj razini. Dakle, vizualizacija problema u obliku DSD-a omogućila je cjelovito sagledavanje situacije u poduzeću, a samim time i stvaranje uspio.

Nadalje, na temelju dugoročnih ciljeva Zaporozhmetal Holdinga, izgradili smo stablo stvarnosti budućnosti (FTD), koji je uvažio uočene probleme i predložena rješenja. Metodologija za izradu DDB-a slična je metodologiji za izradu DDI-ja, ali umjesto neželjeni događaji(UDE) su formulirani Poželjni događaji (EE). Nove upravljačke odluke (kako osigurati održavanje života) povezane su u jedan uzročno-posljedični model. Zatim se ovaj model gradi u obliku dijagrama – logičkog stabla (buduća stvarnost).

Naravno, ogroman broj problema nagomilanih u tvrtki, gledano na ovaj način, u početku je izazivao pesimizam... Ali usporedba dva ključna dijagrama - DSD i DBD, omogućila nam je da jasno vidimo kako probleme pretvoriti u prilike ( riža. 3).

Riža. 3. Primjer analize problema (štetnog događaja) i pronalaženja rješenja

Mi smo gradili prijelazni stablo, a sama njegova struktura odražavala je logiku mijenjati strategije; praktički je bila naša plan rada. Zapravo, dobili smo strateški akcijski plan: što treba učiniti da se eliminira svaki identificirani UDE (ili problem).

Unatoč poteškoćama i velikom obimu posla (zapravo, ne samo da smo proveli reviziju cjelokupnog poslovanja tvrtke, već smo doslovno „u hodu“ savladali nove tehnologije upravljanja), grupa za strateški menadžment razvila je i uspješno „prodala“ ideju vlasnicima tvrtke. Predstavili smo im:

1. Sveobuhvatni strateški akcijski plan za ZMH za tri godine (uključujući datume, imena odgovornih osoba).
2. Sustav motivacije ključnih zaposlenika.
3. Izračuni (na temelju pokazatelja strateškog plana) obujma potrebnog financiranja - za ZMH i druga područja poslovanja vlasnika.
4. Pokazatelji dobiti za svako poslovno područje - za razumijevanje izvora sredstava potrebnih za financiranje i refinanciranje pojedinih projekata.
5. Pravila za preraspodjelu dobiti za financiranje drugih područja poslovanja (ne dovodeći u pitanje tekuće aktivnosti).

Osim toga, razvijen je i sustav komunikacije s vlasnicima koji nam omogućuje da ih informiramo o našim strateškim planovima, kao i da (po potrebi) redovito prilagođavamo ključne pokazatelje.

Tako smo uspjeli stvoriti “marginu sigurnosti” - na području financija (unatoč kritičnom padu cijena) i na području motivacije osoblja. Da nije bilo ovih odluka, našoj bi se tvrtki otvorile tužne perspektive: obilježavanje vremena.

Ljudski faktor

Uvođenje TOS-a izravno je utjecalo na stav svih dijelova tima Zaporozhmetall Holding LLC prema zajedničkom cilju. To je omogućilo neutraliziranje uzroka mnogih sukoba - kako na razini upravljanja, tako i na razini pojedinih odjela. Ovo smatram jednim od glavnih uspjeha tvrtke u ovoj fazi.

Načelo pronalaženja "uskog grla" odnosi se ne samo na sferu proizvodnje, već i na upravljanje osobljem. U svakom slučaju, u prvoj fazi implementacije TOS-a u poduzeću, uspjeli smo provjeriti učinkovitost ovog pristupa - identificiranje i "proširenje" uskih grla. Svi menadžeri bili su izravno uključeni u projekt: svaki u svom području rada identificiran ključna pitanja(iste UDE). Kombiniranje ovih informacija u jedinstveni sustav pomoglo je menadžmentu da dobije realnu sliku svih UDE-ova u tvrtki, a zatim počne pronalaziti optimalna rješenja.

Po mom mišljenju, ovaj pristup je vrlo učinkovit. Kada su zaposlenici osobno uključeni u prepoznavanje problema i pronalaženje rješenja, nema otpora prema “uputama spuštenim odozgo”. U suprotnom, možete naići na otpor prema nerazumljivim inovacijama, pa čak i na sabotažu zaposlenika. Uključivanje cijelog tima u proces poboljšanja znači da se sve promjene u tvrtki provode “transparentno” i razumljivo. U isto vrijeme, svaki se zaposlenik osjeća kao sudionik zajedničkog važnog cilja, stoga je aktivno zainteresiran za uspjeh i ulaže sve napore da ga postigne.

Iako je uprava tvrtke većinu svojih napora uložila u rješavanje tehničkih i financijskih problema, pokazalo se da je najveći dio UDE-a uzrokovan dugogodišnjim problemima u području upravljanja kadrovima: niska razina motivacije (uključujući materijalnu - plaćanje je striktno na razini “tržišnog prosjeka”"), nedostatak jasnih i realnih karijernih izgleda, kao i snažnog timskog duha. Rezultat međudjelovanja ovih faktora bio je niska razina lojalnosti zaposlenika.

Posebnost naše tvrtke bila je u tome što se nelojalnost nije očitovala u velikoj fluktuaciji osoblja (naprotiv, imali smo dobar stabilan tim), već u niska motivacija za inovacije, nespremnost na promjene. Zaposlenici su davali standardne ponude klijentima (kao i konkurenciji) i nisu težili traženju novih rješenja. Shvatili smo: niska motivacija osoblja rezultira nedostatkom inovativnih rješenja i uključuje mnoge nepoželjne pojave:

• troškovi se polako smanjuju (u usporedbi s konkurencijom);
• politika asortimana nije optimizirana;
• postoji velika unutarnja konkurencija, nema uzajamne pomoći, svaka divizija radi „za sebe“, a ne za opći uspjeh;
• kupci imaju razloga za žalbu;
• poteškoće u privlačenju novih i zadržavanju postojećih klijenata itd.

Osim toga, postalo je očito da je sve te “izvedene” probleme nemoguće riješiti bez promjene sustava nagrađivanja ključnih zaposlenika. Također smo jasno vidjeli što je "usko grlo" i kako njegovo "širenje" (u Goldrattovim terminima) poboljšava performanse tvrtke u cjelini.

Također smo se uvjerili da su DSD i DDB ne samo moćni analitički alati, već i odlična osnova za organizaciju korporativne komunikacije, pa smo razvili i implementirali sustav komunikacije sa zaposlenicima. Dijagrami jasno prikazuju probleme i ciljeve - oni doslovno "sve stavljaju u red", što pomaže svakoj osobi da vidi svoje mjesto u ukupnoj strukturi aktivnosti tvrtke i posljedice (neposredne i dugoročne) odluka koje donosi. Uspjeli smo sve zaposlenike uključiti u raspravu o problemima (puno su dopunili) i uvjeriti ih u učinkovitost rješenja koje je predložila grupa strateškog upravljanja.

I što je najvažnije, DSD nam je pomogao identificirati ključne probleme poduzeća, kao i "doći do dna" njihovih uzroka. Ne radi se o "lošim" ljudima, već o nekorektnoj politici upravljanja. Glavna stvar koju menadžeri trebaju shvatiti je da se ljudi u pravilu trude dobro raditi; svaki zaposlenik svaki dan dolazi na posao sa željom da nešto poboljša u tvrtki, a ne obrnuto! U isto vrijeme, ako je jedan od zaposlenika neučinkovit, nemojte žuriti s donošenjem oštrih kadrovskih odluka... Najprije razmislite koje korporativne politike “tjeraju” zaposlenika da bude takav.

Rezultati

Dakle, što smo postigli primjenom načela i metodologije TOC-a u upravljanju tvrtkom? Najprije su detaljno analizirani glavni poslovni procesi Zaporozhmetall Holding LLC, a zatim formalizirani (situacija "Kakav jest"- "kao što jest"). Drugo, izrađeni su prijedlozi za poboljšanje postojećih poslovnih procesa i detaljno je opisano stanje "To bi bilo"("kako treba biti"). To nam je pomoglo identificirati glavna područja aktivnosti poduzeća koja zahtijevaju poboljšanja:

• organizacijska struktura poduzeća;
• marketing;
• upravljanje nabavom;
• upravljanje proizvodnjom;
• upravljanje prodajom;
• financijsko upravljanje;
• postavljanje proračunskog procesa itd.

Uspjeli smo potpuno otkloniti tenziju koja je postojala između vlasnika holdinga i uprave oko raspodjele financija. Nakon što smo identificirali korijen sukoba i identificirali njegove uzroke, uspjeli smo razviti nova rješenja u području upravljanja poduzećem koja su zadovoljila vlasnike i pridonijela razvoju ZMH.

Provedba prve faze projekta unapređenja poslovnih procesa završena je krajem 2007. godine. U 2007. godini promet poduzeća iznosio je 431 milijun UAH, a prema podacima za treći kvartal 2008. godine iznosio je 577 milijuna UAH. To objektivno svjedoči o učinkovitosti TOC metodologije.

Vrhunski menadžeri Zaporozhmetall Holding LLC uspjeli su ujediniti tim, formirati zajedničko razumijevanje trenutne situacije u tvrtki i zajedničku viziju ciljeva prema kojima se krećemo. Tim je usvojio strateški poslovni plan koji sada svi zaposlenici razumiju zašto su baš ti zadaci ključni za nas.

Vjerujemo da poslovni ciljevi moraju biti ambiciozni, samo tako će inspirirati ljude. Sada smo potpuno uvjereni da ćemo postići sve ciljeve!

Svaka organizacija i aktivnost ima svojstvenu jednostavnost, ali mi smo skloni sve komplicirati. Čini se da što složenije, to smislenije i promišljenije. Ovaj učinak dovodi do činjenice da jednostavna postaje obrasla mnogim dodacima, a složena struktura počinje trošiti svu svoju energiju na istovremeno održavanje i servisiranje cijele strukture, a ne na postizanje ciljeva. Možete dodati onoliko manjih elemenata i faktora koliko želite, ali istinski produktivan rad sustava ovisi o nekoliko ključnih u ovom trenutku. A ono što sustav čini učinkovitijim je upravljanje ključnim čimbenicima utjecaja i jačanje slabih karika u lancu.

Što je teorija ograničenja:

• poslovna filozofija;
• tehnologija kontrole protoka;
• tehnologija za povećanje profitabilnosti proizvodnje;
• metodologija iznalaženja rješenja;
• tehnologija upravljanja promjenama.

Teorija ograničenja (TOC) je metodologija upravljanja koju je razvio Eliyahu Moshe Goldratt 1980-ih, ali je i danas popularna. Poanta je otkriti i upravljati ključnim ograničenjima sustava. Nastoji se kontrolirati mali broj aspekata sustava. Cilj je ubrzati stvaranje dobiti. Učinak upravljanja ključnim ograničenjima značajno premašuje rezultate istovremenog utjecaja na više problematičnih područja sustava. Teorija ograničenja je poslovni koncept, ali zapravo se TOC princip može primijeniti na bilo koje područje života i aktivnosti.

Gdje se primjenjuje TOC?

• Proizvodnja.
• Izgradnja.
• Upravljanje timom.
• Prodajni.
• Razvoj novih proizvoda.
• Marketing.
• Nabava.
• Distribucija.
• Maloprodaja.
• Razni poslovni sektori.
• Institucije koje pružaju usluge.
• Širok izbor radnih zadataka.

Koje mogućnosti pruža primjena Teorije ograničenja?

• Povećajte poslovne rezultate za 1-3 mjeseca.
• Pronađite rješenja za upravljanje koja su korisna za sve strane.
• Povećajte razinu interakcije.
• Povećajte svoju razinu motivacije.
• Skratite proizvodni ciklus.
• Povećajte broj narudžbi.
• Skratite vrijeme isporuke.
• Upravljajte projektima u skladu s rokovima i proračunom.
• Povećati kapacitete institucija.
• Unaprijediti kvalitetu usluga.
• Povećati prodaju itd.

Slavni fizičar dr. Eliyahu Goldratt skrenuo je pozornost generalnih direktora na zanimljivu činjenicu: koliko god se zaposlenici trudili, tvrtka neće moći proizvesti više proizvoda nego što može podnijeti najuže područje ili stroj. To proizlazi iz zakona fizike: snaga protoka određena je propusnošću uskog grla. Iz toga proizlazi zaključak: da biste povećali produktivnost cijele tvrtke, morate pronaći slabu kariku i natjerati je da radi punim kapacitetom. Ovo je što teorija ograničenja(TOS) Eliyahu Goldratt. Reći ćemo vam kako to funkcionira u proizvodnji i maloprodaji.

Goldratt vjeruje da je postizanje maksimalne učinkovitosti u svakom pojedinom dijelu radnog procesa beskorisno - samo će proširenje "uskih grla" (ili ograničenja) dati stvarno povećanje učinkovitosti, jer svaki sat zastoja "uskog grla" (ponovno podešavanje, popravak, nedostatak sirovina i poluproizvoda na ulazu itd.) košta isto kao i sat zastoja za cijelo poduzeće. To znači da usko grlo mora raditi 100%.

• Načini povećanja ekonomske učinkovitosti proizvodnje: tri korisna savjeta

Jasan primjer: ako tvornica u mjesec dana napravi 1000 ormara za hladnjake i 100 vrata, onda je njen krajnji rezultat samo 100 gotovih hladnjaka. To znači da je usko grlo proizvodnja vrata, jer bez potrebnog broja njih u roku od mjesec dana 900 objekata će biti beskorisno. Posljedično, nema smisla povećavati količine i kapacitete u područjima proizvodnje karoserija - produktivnost pogona će se povećati samo s povećanjem proizvodnje vrata.

Kako bi se postigla maksimalna izvedba uskog grla, Goldratt predlaže korištenje svoje metodologije korak po korak. Kako to funkcionira u praksi u različitim poduzećima, detaljno objašnjava u svojim knjigama, napisanim u obliku industrijskih romana. Goldrattove knjige prevedene su na više od 30 jezika i nastavljaju se prodavati u milijunima primjeraka diljem svijeta, a koriste se i kao udžbenici u mnogim poslovnim školama. Svi Goldrattovi poslovni romani - "Cilj", "Nije stvar u sreći", "Kritični lanac", "Izbor" i konačno - posvećeni su različitim aspektima teorije ograničenja i postali su bestseleri.

"5 koraka fokusiranja CBT"

Jedinstvenost Teorije ograničenja (TOC) je u tome što vam omogućuje povećanje učinkovitosti tvrtke gotovo bez dodatnih ulaganja ili proširenja osoblja. Glavna stvar je ispravno pronaći slabu kariku ili, kako to Goldratt naziva, ograničenje. Ograničenje u poduzeću može biti ne samo spora ili zastarjela oprema, već i oskudan asortiman robe, neredovita opskrba, niska potražnja za osnovnim proizvodima i uslugama, rad pod stalnim vremenskim pritiskom itd. Naime, ograničenjem prema TOS-u smatra se svaka prepreka povećanju proizvodnje gotovih proizvoda (pružanje usluga) i povećanju dobiti. Goldratt nudi algoritam u pet koraka za rad na ograničenjima.

Korak 1. Pronađite glavno ograničenje - "usko grlo"

Da biste to učinili, morate napraviti "inventuru" svih postojećih problema tvrtke i analizirati njihove vidljive uzroke. Zatim označite ključni problem/kontradikciju/konflikt. Prema Goldrattu, nepogrešivo se može identificirati na sljedeći način: ovo je najproblematičnije područje, ispred kojeg se gomila najveća brda nedovršenog posla i koje generira najveći broj pritužbi, sukoba i žurbe.

Korak 2. Odlučite kako koristiti ograničenje za najveću korist u ovom trenutku

U ovoj fazi morate smisliti kako ispraviti situaciju tako da slaba karika radi 100%. Možda će biti potrebno promijeniti postojeći proizvodni proces, ili prilagoditi algoritam komunikacije s klijentima, ili uspostaviti nova pravila za rad u slabom području, itd.

Korak 3. Sve ostale radne procese uskladiti s utvrđenim limitom

Goldratt vjeruje da se ne morate brinuti o poboljšanju drugih tijekova rada (to neće utjecati na ukupnu učinkovitost), ali morate osigurati da rade sinkronizirano s ograničenim resursom tako da nikada ne miruje. Da bi se to postiglo, teorija ograničenja koristi tehniku ​​"bubanj-odbojnik-uže".

"Bubanj"- ovo je “usko grlo”, problemsko područje koje određuje tempo rada cijele tvrtke.

"Pufer"- određenu količinu rezervi, koja će spriječiti ili dugotrajne zastoje ili akumulaciju viška. Međuzalihe moraju biti pažljivo planirane i kontrolirane. Za kontrolu se koristi "konop".

"Uže"- ovo je signal uz pomoć kojeg se ograničava kontinuirani protok materijala/robe u sustav. Ona spaja “bubanj”, tj. problemsko područje, s operacijom dovoda materijala, određivanjem protoka i volumena. Kao "uže" možete koristiti, na primjer, raspored rada stroja, jasan raspored isporuke ili označavanje naloga određenom bojom: crvena simbolizira kašnjenje, žuta - praćenje rasporeda "leđa u leđa", zelena - postojanje velika zaliha vremena. To znači da od svih naloga koji ulaze u proizvodni prostor, radnici prvo moraju izvršiti one „crvene“, zatim one „žute“, a na kraju one „zelene“.

Korak 4. Povećajte ograničavajuću snagu

Nakon što učinite sve što možete da povećate kapacitet ograničenja, možete uložiti u povećanje njegovog kapaciteta.

Korak 5. Povratak na korak 1.

Proces traženja slabosti (ograničenja) mora biti kontinuiran. Uvijek postoje ograničenja. Čak i ako ste napravili izvrsna poboljšanja u proizvodnji, ograničenje može biti da obujam prodaje više ne odgovara povećanom kapacitetu. Nakon što riješite jedno ograničenje, prijeđite na sljedeće, savjetuje Goldratt.

Kako radi: TOS u proizvodnji

Mogućnosti korištenja TOS-a u proizvodnji ilustrirane su stvarnim primjerom iz prakse ruskih tvrtki.

OJSC "Polyus"- pogon - proizvođač rashladnih vitrina i komora za trgovinu i ugostiteljstvo, izgrađen 1991. godine. Tehnologije proizvodnje bile su prilično moderne, ali zbog loše montaže konačni proizvodi nisu bili vrlo visoke kvalitete. Osim toga, tvornica je stekla reputaciju nepouzdanog dobavljača. Kao rezultat toga, prodaja je bila niska i tvornica je koristila samo djelić projektiranog kapaciteta (kapacitet je radio sa samo 5% kapaciteta).

Implementacija TOS-a u Polyusu započela je potragom za ograničenjima. Budući da tvornica nije mogla proizvesti količinu hladnjaka potrebnu za ispunjavanje svih narudžbi, glavno ograničenje ili usko grlo bila je proizvodnja.

Korak 1. Identificirajte ključni problem. Eksperimentalno je utvrđeno da je proizvodni proces najviše inhibiran na tekućoj traci. U Polyusu je montažna traka svaki dan mirovala prva dva sata radnog dana. Razlog su bili strojevi za točenje, kojima treba vremena da se zagriju. Kao rezultat toga, radnici su svako jutro uključivali strojeve i čekali da budu spremni za rad. Zatim su se punili sanduci za hladnjake koji su išli na pokretnu traku koja je do tog trenutka bila neaktivna. Osim toga, pokazalo se da ljudi koji servisiraju montažnu traku ne počinju odmah s poslom, dugo se “ljuljaju”, a usred dana cijeli tim odlazi na ručak. To je također dovelo do privremene s m gubitaka i zastoja transportera.

Korak 2: Pronađite rješenje za maksimalno iskorištavanje uskog grla. U Polyusu je odlučeno da se kutije za hladnjake pripreme navečer i isporuče na proizvodnu traku prije lansiranja. Dakle, do trenutka kada su montažerske ekipe počele raditi, potonji su imali sve pri ruci. Provedba ove mjere zahtijevala je oko deset osoba koje su radile dodatnih sat vremena u večernjim i jutarnjim satima. Ali pokazalo se da su dodatni troškovi rada povezani s tim znatno manji od ulaganja u kupnju nove opreme za izlijevanje koja ne zahtijeva grijanje. Osim toga, uspostavljena je stroga kontrola vremena i uvedeno je pravilo prema kojem zaposlenici brigade mogu ići na ručak ne u isto vrijeme, već u skupinama.

Korak 3. Optimiziranje rada "uskog grla" (usklađivanje preostalih elemenata sustava s njim). Bilo je moguće optimizirati rad montažnog transportera zbog njegovog djelomičnog rasterećenja. Odlučeno je sastaviti neke dijelove u drugoj radionici i dovesti ih na montažnu traku gotove. Time je ušteđeno dodatno vrijeme montaže i povećana dnevna proizvodnja gotovih hladnjaka.

Korak 4. Proširenje kapaciteta, ulaganje u usko grlo.

U Polyusu je uvedena nova oprema - programski upravljani stroj za probijanje, koji se odlikuje brzim načinom rada i sposobnošću obrade obratka s preciznošću blizu idealne. Njegova uporaba omogućila je povećanje brzine i kvalitete obrade dijelova, što je u skladu s tim povećalo propusnost transportera. Kao rezultat toga, ukupna produktivnost postrojenja porasla je prvo za 40%, a zatim za 70%. Produktivnost je bilo moguće povećati za dodatnih 30% zahvaljujući činjenici da je odlučeno proizvoditi konvencionalne hladnjake umjesto punionica za skladištenje pića. Iako ormari za punjenje donose duplo veću zaradu, blankovi za njih obrađuju se na stroju za bušenje 20 puta duže nego blankovi za konvencionalne hladnjake. Tako je tvrtka ukupno zaradila 10 puta više od konvencionalnih hladnjaka nego od punionica.

Korak 5. Pronađite sljedeće usko grlo i dodatno poboljšajte cijeli sustav. Nakon povećanja proizvodnih kapaciteta, ograničenje je bio nedovoljan obujam prodaje, budući da sada tvornica ne samo da je ispunjavala sve narudžbe, već je proizvodila čak i više proizvoda nego što su kupci tražili. Pristup u pet koraka također je pomogao u prevladavanju tržišnih ograničenja poboljšanjem opskrbnog lanca i omogućivši Polairu da distributerima ponudi bolje ponude od drugih proizvođača.

Rezultati implementacije TOS-a: u nešto više od dvije godine, zahvaljujući TOS-u, Polyus je uspio četiri puta povećati proizvodnju rashladnih vitrina (do 60.000 jedinica godišnje), prihod - sa 20 milijuna dolara na 70 milijuna dolara, uz istovremeno smanjenje zaliha za približno pet puta i smanjenje isporuke vrijeme od dva mjeseca do tjedana.